Skip to content
Много собственици на бизнес си задават този въпрос, преди да платят за консултант – след толкова години в бранша, не могат ли те самите да видят и решат проблемите на компанията си? Отговорът не е категорично да или не, а зависи от вида на проблема, наличното време на собственика и способността му да гледа на собствения бизнес отстрани. В някои случаи самостоятелната работа е напълно достатъчна, в други – почти невъзможна поради самата природа на позицията на собственика.
Къде собственикът се справя добре сам?
За проблеми, изискващи дълбоко познаване на индустрията, продукта или клиентите, собственикът често е по-добре подготвен от всеки външен консултант. Той знае нюансите на пазара, историята на компанията и причините зад предишни решения по начин, който никой външен човек не може бързо да усвои.
Ценообразуване в тясна ниша, познаване на конкретни клиентски сегменти или преценка на продуктовото развитие често са области, в които дългогодишният опит на собственика е предимство, а не пречка.
Къде собственикът трудно се справя сам?
Проблемите, свързани със самата структура на организацията, собствената роля на основателя или конфликти между хора в екипа, са изключително трудни за решаване отвътре. Собственикът е емоционално обвързан с всяко решение от миналото и признаването на структурна грешка означава признаване на лична отговорност – нещо, което е трудно да се направи обективно без дистанция.
Собственик, който сам се опитва да диагностицира защо е тясното място (bottleneck) на всяко решение в компанията, обикновено стига до извода, че „просто трябва повече хора да поемат отговорност“, вместо да види, че самата му поведенческа роля е причината екипът да не поема инициатива.
Времевият ресурс като ограничение
Дори когато собственикът има способността да анализира проблема обективно, той рядко има времето да го направи задълбочено, докато същевременно управлява ежедневните операции на бизнеса. Задачата за структурен анализ обикновено се отлага седмица след седмица, защото винаги има по-спешна оперативна задача, която да я измести.
Опасността от самозаблуда
Собственикът, който сам провежда „диагностика“ на организацията, рискува несъзнателно да стигне до изводи, които потвърждават съществуващите му убеждения, вместо да ги оспорят. Психологически е много по-лесно да се приеме, че проблемът е във външни фактори – пазара, конкуренцията, лошия късмет – отколкото в собствения стил на управление.
Комбиниран подход
Най-ефективният подход обикновено комбинира знанието на собственика с методологията на консултанта. Собственикът предоставя контекст, история и разбиране на индустрията, а консултантът предоставя структура, обективност и опит от други организации. Резултатът е по-добър от това, което всяка от двете страни би постигнала сама.
Кога наемането на консултант е ясно оправдано?
Ясни сигнали за нужда от външна помощ включват повтарящи се проблеми, които собственикът вече е опитвал да реши няколко пъти без успех, конфликт между съдружници, при който всяка страна вижда нещата различно, и ситуации, в които собственикът признава, че е прекалено близо до проблема, за да го види ясно.
Личната цена на опита „да се справя сам с всичко“
Освен качеството на самия анализ, има и друга скрита цена в опита на собственика да реши всичко сам – времето и енергията, които не отиват в развитието на бизнеса, а в опити за самостоятелна диагностика на проблеми, за които липсва подходящата подготовка. Много основатели се гордеят с това, че никога не са търсили външна помощ, но тази гордост често крие години забавен растеж, който би могъл да се случи много по-бързо с правилната подкрепа в точния момент.
Следващата ти стъпка…
Добрата бизнес идея е само началото. Истинската промяна идва, когато имаш правилния човек до себе си, правилната експертиза и среда, в която можеш да задаваш въпроси, да споделяш предизвикателства и да намираш решения.
🚀 Стани част от Mentrepreneurs
Mentrepreneurs.bg е общност за предприемачи, бизнеси, ментори и експерти, които вярват, че бизнесът се развива по-бързо, когато не го правиш сам.
Стани част от общността и избери своята роля:
👉 Предприемач или бизнес – намери подходящия бизнес консултант, ментор или експерт за конкретното предизвикателство пред теб.
👉 Експерт – сподели знанията и опита си и помагай на бизнеси да решават реални проблеми.
👉 Влез в Mentrepreneurs.bg и открий своята роля:
https://mentrepreneurs.bg/
🎓 Искаш първо да развиеш собствените си умения?
Ако искаш да надградиш знанията си по предприемачество, мениджмънт и лидерство, разгледай онлайн програмите на MG Academy.
👉 Разгледай всички курсове и абонаментни планове на MG Academy:
https://online.mgacademy.bg/
Често задавани въпроси
Струва ли си собственикът да инвестира време да се самообучи вместо да наема консултант?
За специфични умения – например основи на финансовия анализ – самообучението е разумна инвестиция. За структурна диагностика на собствената организация обективността е трудна за придобиване само чрез четене.
Може ли доверен служител да изпълни ролята на вътрешен консултант?
Частично, но служителят също е част от политиката и историята на организацията, което ограничава напълно обективния му поглед, макар да е по-добър от липсата на всякакъв структуриран анализ.
Как да преценя дали моят собствен анализ на проблема е обективен?
Полезен тест е да провериш дали изводите ти обвиняват единствено външни фактори, или включват и честна оценка на собствената ти роля в проблема.
Трябва ли собственикът да присъства на всички разговори, ако все пак наеме консултант?
Не е задължително за всеки разговор, но е важно да остане достъпен и ангажиран, защото без неговото участие препоръките рядко се внедряват успешно.
Кога е разумно да се откаже консултант и да се продължи самостоятелно?
Когато проблемите са предимно тактически и в рамките на компетенциите на екипа, а не структурни или изискващи външна обективност.
Използвана литература
- Gerber, M.E., 1995. The E-Myth Revisited: Why Most Small Businesses Don’t Work and What to Do About It. New York: HarperCollins.
- Argyris, C., 1990. Overcoming Organizational Defenses: Facilitating Organizational Learning. Boston: Allyn and Bacon.
- Kahneman, D., 2011. Thinking, Fast and Slow. New York: Farrar, Straus and Giroux.
- Schein, E.H., 1999. Process Consultation Revisited: Building the Helping Relationship. Reading: Addison-Wesley.
- Heifetz, R.A. and Linsky, M., 2002. Leadership on the Line: Staying Alive Through the Dangers of Leading. Boston: Harvard Business School Press.
- Maister, D.H., Green, C.H. and Galford, R.M., 2000. The Trusted Advisor. New York: Free Press.
- Collins, J., 2001. Good to Great: Why Some Companies Make the Leap and Others Don’t. New York: HarperBusiness.
