Бърк-Литвин – Моделът за изпълнение и промяна

„Причинно-следствен модел на организационно представяне и промяна“ , обединява редица теории и модели в един цялостен поглед на организационната структура във връзка с промяната. Полученият модел на Бърк-Литвин е полезен инструмент за идентифициране на всеки от факторите, участващи в промяната и обмисляне на тяхното влияние един върху друг.

Като начало авторите признават факта, че моделът по своята същност е несъвършен, защото в действителност всеки елемент засяга всеки друг. Това обаче е опит да се придаде на различните фактори форма на йерархия и да се идентифицират техните най-силни причинно-следствени връзки.

 

Вход и изход

Бърк и Литвин идентифицират своя модел като пример за теория на отворените системи, която твърди, че всички промени в една организация произтичат от външни влияния. Теорията на отворените системи идентифицира три отделни елемента:

 

  • Вход: ефектът от външната среда върху организацията.
  • Пропускателна способност: всичко, което се случва в организацията.
  • Резултат: това, което организацията произвежда.

 

Началната и крайната точка на модела Бърк-Литвин са:

 

  • Външна среда: сили или условия извън организацията, които имат последващ ефект върху организационната ефективност. Те включват фактори като удовлетвореност и поведение на клиентите, вариации на пазара, политика и управление, глобални и национални икономически условия и технологично развитие.
  • Индивидуална и организационна ефективност: измерванията, използвани за измерване на това, ще бъдат субективни, но като цяло попадат под заглавията на производителност, качество, печалба, удовлетвореност на клиентите и т.н.

 

По отношение на модела на теорията на отворените системи, тези две представляват вход и изход. Външните фактори причиняват промяна в организацията и пропускателната способност води до ефективност. Въпреки това, по еднакъв начин ефективността влияе на околната среда – напр. качество на продуктите, засягащи удовлетвореността на клиентите или подобрена устойчивост, засягащи корпоративната репутация. Ето защо стрелките вървят в двете посоки.

 

Трансформационни фактори

Бърк и Литвин разграничават две нива на организационен елемент в рамките на своя модел: трансформационно и транзакционно. Трансформационните елементи – лидерство, мисия и стратегия и култура на организацията – са тези дълбоко вградени в една организация, които ще изискват революционни мерки от най-високо ниво, за да се променят, т.е. организационна трансформация. Също така, промяната в тези елементи ще трансформира останалата част от организацията. Елементите в този раздел са отговорност на организационните лидери, а не на мениджърите.

 

Лидерство: макар че тази категория естествено предполага ръководни длъжности на изпълнително ниво, в този модел тя също се отнася до онова, което авторите наричат ​​„посока“, което може да дойде от всяко ниво на управление. В по-късната си книга „Организация на промяната“ Бърк уточнява, че те определят лидерството като „убеждаване, влияние, обслужване на последователи и действа като модел за подражание“, а не като „командване, контрол и господство”. Те разграничават лидерството от мениджмънта в този смисъл като това, че имат визия и използват меки умения, за да мотивират другите с похвала и възможности за развитие.

Мисия и стратегия: „мисията“ е целта на организацията, докато „стратегията“ е как тя да постигне тази цел. „Мисия“ и „визия“ често се използват като синоними, но авторите ясно ги разграничават. Те определят „мисията“ като непосредствена концепция за това какво прави компанията постоянно. От друга страна, визията е бъдещ стремеж към това, което организацията може да постигне или стане, и по този начин е по-свързана с лидерството.

Организационна култура: „култура“ включва нормите и ценностите на организацията, които информират поведението на служителите. Това включва както изрично посочените, така и неявно следваните норми на поведение.

Тези трансформационни фактори имат общо три характеристики:

  • Те са най-пряко засегнати от външната среда.
  • Те изискват най-големи усилия за промяна.
  • Те имат най-силно влияние върху последващите фактори.

Авторите вярват, че трайната промяна в един или всички тези фактори неизбежно ще доведе до значителна промяна в останалата част от организацията. Не е задължително да казват, че това са точките, в които трябва да се започне промяна, просто се идентифицира, че тези елементи имат най-голяма тежест в процеса.

 

Трансакционни фактори

Долната половина на модела се състои от областите, които Бърк и Литвин считат за „транзакционни“. Тези елементи са свързани повече с ежедневната работа на организацията, отколкото с голямата картина, и докато влияят върху трансформационните фактори, те са по-силно повлияни от тях. Мотивацията и промените в тези области са по-скоро за ефективността и възнаграждението – „транзакция“, която води до разпознаване. Транзакционните фактори попадат в сферата на управлението, а не на ръководството.

 

  • Практики на управление: ежедневното поведение и дейности на мениджърите в каузата за изпълнение на стратегията на организацията. Различните специфични подходи на мениджърите могат да се различават, например в това как насърчават креативността или как си поставят цели, но насърчаването на креативността и поставянето на цели са самите практики за управление.
  • Структура: разбивка на организацията, тъй като тя е разделена на различни отдели, региони и служби, като се очертават отговорностите, властта и отношенията.
  • Системи (политики и процедури): тази широкообхватна категория обхваща механизми в рамките на организацията за подпомагане и подкрепа на хората да си вършат работата. Това включва технологии и софтуер, правни и финансови системи, оценки на резултатите, системи за възнаграждения и разпределяне на човешки ресурси.
  • Климат на работното звено: колективното възприемане на работната среда на екипа, включително управление, организационни очаквания, управление на резултатите, награда и признание, ангажираност и комуникация.
  • Мотивация: авторите определят мотивацията като поставяне на цели за възбуждане, насочване и задоволяване на индивидуалните нужди на служителите.
  • Изисквания към задачите и индивидуални умения / способности: съвпадение на спецификацията на работата с уменията и опита на служителите; „напасване“ между личност и организационна роля.
  • Индивидуални потребности и ценности: степента, в която потребностите на даден човек са удовлетворени в рамките на неговата роля, включително степента, в която техните ценности и приоритети съответстват на тези на организацията.

 

Използване на модела

Въпреки присъщите си несъвършенства, моделът Бърк-Литвин прави, както се казва в оригиналната книга от 1992 г.:

 

„…основните променливи, които трябва да бъдат разгледани при всеки опит за прогнозиране и обяснение на общия резултат от поведението на една организация, най-важните взаимодействия между тези променливи и как те влияят върху промяната.“ 

 

Когато разгледате пълния модел, ще видите йерархична структура с логически поток от влияние от една тема към друга. Фокусирайки се върху централния гръбнак на модела, става ясно, че промяна във външната среда може да накара ръководството да направи промени в управленските практики. Тази промяна би повлияла на климата на работната единица, което би повлияло пряко на мотивацията, като по този начин ще повлияе на производителността. Също така, като се гледа групирането в долната част на модела, климатът на работната единица, изискванията за задачите и индивидуалните умения и индивидуалните потребности и ценности са елементите, които имат най-пряк ефект върху мотивацията.

 

В своята публикация от 2003 г. “Насърчаване на институционалното и организационно оценяване и развитие”, Департаментът за международно развитие на Обединеното кралство (DfID) определи модела като предоставящ:

 

„… Връзка между оценка на по-широкия институционален контекст и естеството и процеса на промяна в организацията.“ 

 

DfID предлагат да се използва моделът като рамка за планиране на организационни промени, като се запишат всяка категория, след това се извършват интервюта и изследвания, за да се дефинира и разбере всяка от тях. Това може да се използва за диагностициране на проблем и / или създаване на план за действие. Той би могъл също така да бъде в основата на доклад до основните заинтересовани страни, който ще им помогне да разберат къде се вписват в структурата, както и сложния характер на въпросите, свързани с изпълнението, които трябва да се управляват.

 

Има и други практически начини, по които моделът може да бъде използван, в зависимост от вашата конкретна роля или изисквания, но цялостното разбиране на съставните части на организацията и как те се свързват помежду си, винаги ще бъде полезна отправна точка в инициативата за промяна.

 

Източници:

  1. W Warner Burke & George H Litwin, ‘A Causal Model of Organizational Performance and Change’, Journal of Management, Vol 18, No 3 (1992) pp 523-545.
  2. W Warner Burke, Organization Change (Sage Publications, 2002), p 205.
  3. W Warner Burke & George H Litwin, ‘A Causal Model of Organizational Performance and Change’, Journal of Management, Vol 18, No 3 (1992) p 529.
  4. David Wilson & Lindsay Beaton, Promoting Institutional & Organisational Appraisal & Development (Department for International Development, 2003) p 35.

 

Темата е базирана на курс “Мениджмънт и Лидерство” https://goo.gl/mG45UL .

За повече статии посетете www.mgacademy.bg – БЛОГ