fbpx

Ролята на изпълнителния директор в управлението на таланта

Изследване, проведено от изследователския отдел на Economist, твърди, че изпълнителните директори носят по-голяма отговорност за управлението на таланти от всякога. Традиционно запазването на HR функцията при управлението на таланти се очертава като критичен фактор за развитието на конкурентно предимство и това го извежда начело на програмата за развитие на организацията. Използвайки данни, събрани от лидерите на 20 организации по целия свят, изследването очертава методите, които главните изпълнителни директори използват, за да намерят, развият и заменят таланта си. Тази статия предоставя преглед на новите стратегии, които бизнес лидерите и изпълнителните директори използват, за да подхранват своите лидери за бъдещето.

Изпълнителен директор, участващ активно в процесите

Тъй като изпълнителните директори проявяват по-голям интерес към организационния талант, балансът на отговорност за планирането и надзора на дейностите по управление на таланта постепенно се измества от HR. Доклад на Accenture показва, че изпълнителните директори определят управлението на таланти като най-високия си приоритет, като мнозина го разглеждат като ключов двигател на успеха в бизнеса. В резултат на това много изпълнителни директори отделят значителни 20% или повече от времето си за дейности по управление на таланти.

Главните изпълнителни директори все повече участват в разработването на стратегии за управление на таланти, които се свързват с по-широки бизнес цели, с принос от „вътрешен кръг“ от висши съветници от целия бизнес. Вътрешният кръг на изпълнителния директор играе активна роля в откриването на бъдещи лидерски таланти, както и предоставя на главния изпълнителен директор редовни актуализации относно потенциала за изпълнение и наследяване на ключови лица.

Управление на таланти чрез пример

Много лидери вземат активна роля в дейностите по управление на таланти, за да дадат пример на мениджърите в бизнеса за неговото значение. Прогнозните изпълнителни директори използват промяната в поведението като средство за вграждане на ангажираността си в управлението на таланта и насърчаване на техните висши мениджъри да „правят като него“. Това може да се постигне там, където изпълнителните директори демонстрират отворен стил на комуникация и отделят време и увеличават достъпността си за дейности по управление на таланти. Главните изпълнителни директори също участват в редица специфични дейности за управление на таланти, които добавят стойност и повишават профила на управлението на таланти в цялата организация. Примерите включват:

  • участие в процеса на набиране на персонал, включително интервюиране на кандидати и предоставяне на принос в ключовите подбори
  • демонстрирайки ангажираност с оценката на резултатите на техните преки доклади, включително последващи срещи и обсъждане на стратегии за развитие
  • подобряване на задържането на талантливи хора в бизнеса чрез провеждане на редовни неформални срещи за обсъждане на техните планове за развитие и предстоящи възможности за кариера (тази демонстрация на истинска ангажираност може да предотврати загубата на талантливи хора от конкурентите)
  • присъства на редица събития за развитие на лидерството, за да се срещне с ключови личности и да повиши профила на дейностите по управление на таланти

Главните изпълнителни директори играят изключително важна роля за ръководството на програмата за управление на таланта и гарантират, че всички области на бизнеса разбират важността на развитието и запазването на таланта на всички нива.

Силно планиране на приемственост

Тъй като бизнес средите стават все по-конкурентни, сега изпълнителните директори имат по-голяма осведоменост за значението на планирането на приемственост за създаване на организационна стабилност и продължаване на успеха в бизнеса. В резултат на това много изпълнителни директори директно допринасят за вземането на решения.

Често изпълнителните директори участват в идентифицирането на потенциални наследници на ключови постове в цялата организация. Популярен подход е тристепенната система, при която хората се идентифицират и съпоставят с ключови роли като „готови сега“, „готови по-късно“ или „готови в бъдеще“. Главните изпълнителни директори също се интересуват от актуализиране на плановете за наследяване, като се консултират с вътрешния си кръг, за да гарантират, че те са достатъчно перспективни. Освен това някои изпълнителни директори избират да свържат управлението на таланта с възнаграждението, където бонусите зависят от способността на висшите мениджъри да подхранват приемници за критични роли.

Ускоряване на развитието на потенциалните лидери

Официалните програми за развитие на лидерството и мениджмънта са основно средство за подхранване на вътрешния талант, а изпълнителните директори често участват в подкрепа и отстояване на тези възможности и определяне на техния фокус и посока. Редица изпълнителни директори участват активно във формулирането на стратегии за вътрешно развиване на таланти, включително:

  • създаване на вътрешни академии за лидерство, където учебният план често се разработва съвместно с водещи университети и бизнес училища
  • създаване на възможности за вътрешно развитие, като работни срещи, които ще повишат лидерската способност, като се съсредоточат върху подобряването на специфични компетенции като стратегическа информираност, мотивация и влияние върху уменията
  • работа в партньорство със специализирани служби като изпълнителен коучинг и наставничество, които допълват съществуващите програми за развитие
  • осигуряване на възможност за хората да получат допълнително образование, като например MBA програми
  • създаване на възможности за хората да се въртят през различни области на бизнеса, за да увеличат и разширят своя опит и бизнес знания

Настаняване на лидерите на утрешния ден

Изследването показва, че много ръководители имат нужда от ментори, треньори и ключови личности, за да им помогнат да се подготвят за бъдеща лидерска роля. Все по-често изпълнителните директори се смятат за „главен ментор“ на организациите и участват активно в различни менторски дейности. Някои имат ad hoc наставнически договорености, докато други приемат официални „договори за наставничество“. Те очертават области с особено внимание за отделния човек, като подобряване на ключовите умения и компетенции или преследване на нови възможности и проекти.

Много изпълнителни директори отделят време за неформални дискусии, не само с преките си доклади, но и за всеки служител, който се нуждае от съвети по кариерни или бизнес въпроси. Главните изпълнителни директори на SOme провеждат редовни „открити операции“ или Q&A сесии, където хората или групите се събират, за да обсъждат ключови проблеми на развитието. Други изпълнителни директори насърчават служителите да им изпращат имейл за кариерни съвети.

Заключение

Успешното управление на таланта зависи от решителното лидерство и ясната посока. Следователно изпълнителните директори играят основна роля при определянето на програмата за таланти, осигурявайки подкрепа и ангажираност за управление на таланти в цялата организация и гарантиране, че инициативите за управление на таланти остават съобразени с бизнес целите.

 

Източници:

  1. ‘The CEOs Role in Talent Management: How Top Executives from Ten Countries Are Nurturing the Leaders of Tomorrow’, The Economist Intelligence Unit in Cooperation with Development Dimensions International (May 2006).
  2. Virginia Matthews, ‘What Keeps CEOs Awake at Night?’, Personnel Today (22 May 2007).
  3. ‘The CEOs Role in Talent Management: How Top Executives from Ten Countries Are Nurturing the Leaders of Tomorrow’, The Economist Intelligence Unit in Cooperation with Development Dimensions International (May 2006).

 

Темата е базирана на курс “Мениджмънт и Лидерство” https://mgacademy.bg/services/management-and-leadership/.

За повече статии посетете www.mgacademy.bg – БЛОГ