fbpx
  • април

    1

    2020
  • 163
  • 0
Автентично лидерство

Автентично лидерство

Какво означава да си автентичен лидер?

Това е темата, разгледана от Роб Гофи и Гарет Джоунс в книгата им „Защо някой трябва да бъде ръководен от вас?” В тяхната книга са включени години на проучвания с много организации с висок профил, за да се открие какво всъщност означава автентичното лидерство и какво могат да направят хората с по-голяма автентичност.

„Автентичното лидерство се превърна в най-ценното организационно и индивидуално предимство.“ 

Гофи и Джоунс имат интерес към социологията на лидерството, с други думи те се интересуват повече от практиката на лидерство, отколкото от традиционните теории за „герой като лидер“.

За проучването в тяхната книга те интервюират множество лидери – от тогавашния генерален директор на BBC, сър Грег Дайк, до един водещ учител и войник в Зимбабве. 

„… това, което наистина ни очарова, са лидерите, които успяват да покорят сърца, умове и души… лидерство, което е антибюрократично и харизматично.“ 

Докато харизмата със сигурност може да помогне, лидерството не трябва да бъде чисто за личността. Вдъхновяването на другите да постигнат желаните резултати за дадена организация също е от съществено значение. Това, което Гофи и Джоунс вярват обаче, е, че в едно все по-разбираемо и цинично общество последователите търсят лидерите да им предоставят контекста и значението, което стои в основата на това представяне. Тъй като организационните структури придобиват по-малко йерархична природа, необходимостта лидерите да дават смисъл на организационните решения и действия е по-важна от всякога.

 

Трите аспекта на лидерството

Гофи и Джоунс смятат, че: 

  1. Лидерството е ситуационно

Не липсват примери за лидери в цялата история, които са имали правилните умения в точното време. Уинстън Чърчил е типичен случай. Неговият откровен стил е бил това, което се е изисквало да ръководи Великобритания през Втората световна война. Той обаче се счита за по-малко подходящ за следвоенно възстановяване.

Авторите предполагат, че лидерите, които могат да приспособят стила си на лидерство към различни ситуации, е по-вероятно да успеят в по-дългосрочен план. Например Нелсън Мандела успява да адаптира стила си на лидерство към различен контекст, като по този начин води другите. Гофи и Джоунс наричат ​​това “адаптиране на ситуацията по отношение на поведението”. Това изисква смес от сетивни и когнитивни способности.

Лидерите могат да се настройват към контекста на ежедневието, като улавят сигнали, когато се разхождат в организацията, когато са на срещи и дори от кратки разговори в коридора. Умелите лидери трябва да използват подобни умения, когато се вписват в стратегическия контекст, особено по отношение на вземането на решения. Гофи и Джоунс подчертават, че контекстът, който наследява един лидер, е отправна точка, а не нещо, към което е обвързан. След това ръководителят трябва да използва личните си лидерски качества, за да преформулира ситуацията в своя полза и в полза на своите последователи. 

  1. Лидерството е нейерархично

По време на своите проучвания за лидерство, Гофи и Джоунс забелязават, че притежаването на лидерска роля или титла не прави непременно хората лидери. Вместо това лидерството е нещо, което може да се прояви на всяко ниво на организацията, независимо от статута. Успешните организации, според тях, са тези, които насърчават развитието на лидерски умения и възможността да се използват тези умения в цялата организация.

Военните са особено добри в това. Те оценяват, че в хаоса на войната йерархиите могат да бъдат трудно поддържани. Следователно целият персонал е обучен и насърчен да се приближи до ядрото, ако ситуацията го изисква.

  1. Лидерството е релационно

С други думи, за да бъдете лидер, трябва да имате последователи. Гофи и Джоунс смятат, че твърде много литература за ранно лидерство се фокусира върху лидерството като еднопосочен процес – нещо, което се прави на другите. Обратно, усещането им е, че:

„Добрите лидери управляват отношенията, като знаят кога да бъдат близки с хората и кога да бъдат далечни – да държат хората съсредоточени върху целите и да се справят с лошото представяне.”

 

Прекарвайки години в изучаване на лидери на всички нива, Гофи и Джоунс са стигнали до извода, че има четири ключови неща, които последователите търсят от своите лидери: 

  • Автентичност

Последователите искат лидери, които са изключително добри в това, което правят, но които не са загубили от поглед откъде са дошли или кои са. Грег Дайк, бивш генерален директор на BBC, е добър пример за такъв лидер. Момче от гимназията, неговият подход при оглавяването на тази бюрократична организация било свързано с това да „намали глупостите“. Въпреки че това не е било угодно на колегите му, той е бил харесван и уважаван от служителите на Би Би Си.

  • Значение

Последователите са склонни да реагират на лидерите, които ги карат да имат чувството, че техният принос има значение. Последователите, които се чувстват значими за лидера си, са склонни да реагират с лоялност и подкрепа. Малко признание може да измине дълъг път. Така че, колкото и да е старши или колкото и зает да е един лидер, е важно да отдели време, за да каже „благодаря“ за добре свършената работа, независимо дали е на чистача в офиса или на старши мениджъра. Гофи и Джоунс дават пример с бившия шеф на General Electric Джак Уелч, който въпреки че има многомилионна организация, която да управлява, ще пише ръчно бележки за благодарности и насърчения на персонала.

  • Общност

Според Гофи и Джоунс последователите също търсят от своите лидери да създадат усещане за обща цел в работата и желание в рамките на групата да се свържат и взаимодействат помежду си. За съжаление, това е аспектът, с който повечето лидери се борят, а малцина всъщност някога постигат. Забележителни изключения са „Virgin Virgin“ на Ричард Брансън и Southwest Airlines под Herb Kelleher, и двамата имат силни лични ценностни системи и чувство за забавление на своите организации.

  • Вълнение

Докато различните типове хора могат да бъдат ефективни лидери, Гофи и Джоунс вярват, че това, което последователите наистина искат, е да получат усещане за вълнение от лидера си. Хората искат да се чувстват ангажирани и да бъдат част от историята на успеха. Отново Ричард Брансън предлага добър пример за това. Очаква се служителите на Virgin да работят усилено и да дават резултати. Неговите възмутителни PR каскади също спомагат за генериране на вълнение около марката, от което служителите могат да се почувстват развълнувани от участието си.

 

Въпрос на автентичност

Разгледахме какво Гофи и Джоунс смятат, че доброто лидерство означава и от какво се нуждае. Но каква точно е представата им за автентичност?

„За да станете по-ефективен лидер, трябва да бъдете себе си – повече – с умения.“ 

 

Нека сега разгледаме какво могат да направят лидерите, за да бъдат възможно най-автентични:

Придобийте самопознание

За да бъдат автентични, хората трябва да придобият самопознание – какво е това, което самите те могат да мобилизират в контекста на лидерството?

Лидерите трябва да развият силно чувство за хората, местата и преживяванията, които са ги оформили. Връщането на мястото на тяхното раждане или откриването на стари приятели може да осигури ценна информация и напомняния. Но новите преживявания, излизането от зоната на комфорт и получаването на обратна връзка от близки колеги, семейства и приятели също могат да бъдат важни за развитието на самопознанието, за да бъдат наистина автентични в работата.

Разберете другите

Ефективните лидери също трябва да разберат кои хора в тяхната организация са от решаващо значение за техния успех. Това означава да отделят време и усилия да разберат ключовите им хора, да разберат техните компетенции, мотивация и състояние на ума и съответно да адаптират стила си. Мотивациите и емоциите могат да бъдат трудни за четене, но Гофи и Джоунс предлагат да се използват неформални настройки като обяд или среща през уикенда като начин за насърчаване на хората да свалят корпоративната бариера. 

Правете, каквото казвате

За да бъдат лидерите автентични, те също трябва да практикуват това, което проповядват. Последователите са подозрителни, че са помолени да правят неща, за които инстинктивно знаят, че лидерът им никога не би направил. В “Защо някой трябва да ви води?” авторите дават положителния пример на ръководител, който, изправен пред превръщане на неуспешно училище в успешно, изслушва учителите и започва с малките задачи като поправяне на счупени брави на вратите. Той разбира, че трябва да започне с малки неща и да покаже, че сериозно се справя с тях, защото това изисква ситуацията. 

Признайте, че не сте перфектни

Друга ключова характеристика на автентичността е лидерите да могат да признаят своите недостатъци и слабости. Хората подсъзнателно знаят дали някой е перфектен лидер или не. За да може да покаже тези слабости лидерът трябва да може да покаже на последователите си, че не се смята за идеален. Това не означава, че Гофи и Джоунс смятат, че лидерите трябва да разкрият това, което наричат ​​„фатални недостатъци“ – слабости, които са основна част от това, което лидерът трябва да върши добре.

Осигурете успокоение и насока

При ситуация на несигурност автентичният лидер дава личен пример и насоки на своите последователи. Типичен случай е бившият кмет на Ню Йорк Руди Джулиани по време на терористичните атаки срещу града. Първоначалният му отговор беше съпричастност към засегнатите. След това той преведе това в действие, като излезе на улицата, за да предложи солидарност и емоционална подкрепа. Това успокоение беше жизненоважно за осигуряването на успокоение и лидерство на дълбоко затруднените граждани.

Заключение

Гофи и Джоунс вярват, че последователите непрекъснато питат своите лидери „Защо някой да бъде воден от вас?“. Автентичните лидери са социални хамелеони, които реагират на другите, като самите те са преди всичко, но изглежда също така знаят кои черти да разкрият пред кого и кога, без да губят своята идентичност в процеса.

Докато някои от нас са в състояние да се адаптират по този начин автоматично, други могат да развият това умение, като опознаят себе си и по-добре да разберат корените си, като положат реални усилия да разберат какво е най-важно за онези, които водят, и като работят върху техните социални антени, които да се приспособяват към преобладаващия организационен и екологичен контекст.

 

Източници:

  1. Their Harvard Business Review article of the same name won a prestigious McKinsey Award in 2006.
  2. The Real Thing: an Interview with Rob Goffee and Gareth Jones, Business Strategy Review (Autumn 2005).
  3. Rob Goffee and Gareth Jones, Why Should Anyone be Led by You? (Harvard Business School Press, 2006)
  4. Rob Goffee and Gareth Jones, ‘The Lizard Kings’, People Management (26 January 2006)
  5. Goffee and Jones, ‘The Art of Followership’, European Business Forum (Summer 2006)
  6. Des Dearlove, ‘Facing up to Reality’, NHS In View, Issue 9 (March 2006)
  7. Rob Goffee and Gareth Jones, ‘Rhythm Kings: Leaders in Context’, London Business School Business Strategy Review
  8. Rob Goffee and Gareth Jones, ‘Managing Authenticity: the Paradox of Great Leadership’, Harvard Business Review (December 2005)

 

Темата е базирана на курс “Мениджмънт и Лидерство” https://mgacademy.bg/services/management-and-leadership/.

За повече статии посетете www.mgacademy.bg – БЛОГ

© Copyright 2019 MG Academy LTD