Коучингът и менторството са двете форми на взаимоотношения за персонална подкрепа, насочени към улесняване на личностното развитие, разграничаването между които често е объркващо.
Едно време се смяташе, че коучингът е повече ориентиран към постигане на по-добри резултати в работата и при изпълнението на задачи, докато менторството се смяташе за по-обхватен подход, целящ да подкрепя хората в дългосрочното им личностно и кариерно развитие. Коучингът в живота може да се опише по подобен начин. В наши дни те правят по същество същите неща. Коучингът и менторството трябва да се разглеждат като методи за развитие, които допълват, а не заместват традиционното обучение.
Ползи
Привържениците на коучинга и менторството цитират широк спектър от предимства, както за организацията, така и за отделните хора. Някои от предложените ползи от коучинга / менторството за организацията включват набиране, задържане и развитие на ключови служители, повишаване на производителността, осигуряване на стабилизиращ фактор, когато настъпят промени, помощ при планиране на приемственост и насърчаване на споделянето на знания и трансфера на умения в цялата организация.
За клиентите/обучаващите се от коуч или ментор/ предполагаемите ползи са безкрайни, но включват подобрено индивидуално представяне, повишена мотивация и морал, осигуряване на ненатрапчива среда за обсъждане, насърчаване за справяне със задачи, които избягват, помощ при прехода от едно ниво на друго, себепознание, управление на стреса и възможност за развитие на техните лични мрежи с контакти.
По-често обсъжданите ползи за коуча/ ментора включват по-голяма видимост и уважение в рамките на тяхната организация, възможност да практикуват личните си умения и да споделят ценни знания, умения и опит, удовлетворение от това как клиентът им се развива и вниква в нуждите на организацията.
Характеристики на ефективния коуч/ ментор
Доклад, публикуван от “The Coaching & Mentoring Network”, съдържа следния списък от умения, знания и качества, необходими на ефективния коуч: търпение, самостоятелност, подкрепа, интерес, добър слушател, възприемчивост, самосъзнатост, внимание, техническа експертиза, знания, опит, доверие, авторитет.
Изследванията показват, че в общи линии полът на ментора няма отношение към отношенията ментор и клиент(обучаващ се).
Теле-менторство/ Е-коучинг
Много организации като “Hewlett Packard” и “Shell” използват менторството по електронна поща или теле-менторинг, за да поддържат връзки между менторите и клиентите.
Въпреки успеха на подобни схеми, съществува аргумент, който определя тази концепция като противоречива на основните ползи от коучинга и менторството. Ако целта чрез тях е да се прехвърлят знанията на клиента, тогава това да стане по имейл, е почти невъзможно. Много фини елементи на връзката се губят, като начина, по който менторът им се облича, действа, езика на тялото, присъствието и т.н. В допълнение към горното, разговорът потенциално ще бъде по-сложен с пропуски във времето и следователно ще има по-малко спонтанност и отклонение към други теми.
Основните предимства на теле-менторинга пред конвенционалното менторство изглежда са, че теле-ментирането позволява връзките на менторите да съществуват в удобството на ментора и клиента, независимо от времето и географските граници.
Културни и джендър въпроси
Менторството може да се използва като средство за увеличаване на многообразието в организациите, създавайки по-голяма достъпност до по-високи нива на управление за групи, които не са представени, напр. жени служители и тези от етническите малцинства. Всъщност Кристофър Конуей заявява, че “менторството е ключов инструмент за създаването на разнообразната организация“.
Голямо проучване, проведено в САЩ от “Ragins”, показа, че много жени се възползват от тези предимства на менторството, за да развият кариерата си: 91% от жените ръководители съобщават, че имат ментор, а мнозина смятат това за най-важното, за жените при напредване в кариерата.
Заключение
Коучингът и менторството насърчават самостоятелността, самоувереността, самоосъзнаването и ученето за хората. Те са ефективни методи за развитие, тъй като учащите се научават повече от 60% от уменията от „пряка връзка с връстници и колеги“. Обучението от човек на човек като коучинг и менторство е цитирано като най-голям трансфер на знания. Стига да е избран правилният коуч/ ментор, съществуват множество предполагаеми ползи за клиента и в същото време, коучът/ менторът често се възползва толкова от връзката, колкото и хората, които поддържат организацията.
Напредъкът на технологиите доведе до поставянето на технологична насоченост върху традиционните подходи, като се дискутира дали те са истински заместител за коучинга и менторството лице в лице или не, но няма дебат относно факта, че те могат да помогнат за пробиването на културни бариери, създавайки разнообразна организация, в която тези с потенциал могат да прогресират до пълния си капацитет.
За да научите повече за лиреството заповядайте на някое от нашите предстоящи обучения по “Мениджмънт и Лидерство”
https://mgacademy.bg/management-and-leadership/
Източници:
- Christopher Conway, Mentoring Managers in Organisations: A Study of Mentoring and its Application Organisations with Case Studies (Ashridge Management Research Group, 1994)
- Anna Britnor Guest, ‘Organisational Mentoring’ (The Coaching & Mentoring Network, 2001) at: www.coachingnetwork.org.uk
- Matt Somers, ‘Coaching in call centres: Summary report’ (The Coaching & Mentoring Network, 2001) at: www.coachingnetwork.org.uk
- David Clutterbuck and Stephen Schneider, ‘Croners Executive Mentoring Bulletin’ with extracts from: Mentoring Executives and Directors (Butterworth, 1999), available at the Clutterbuck Associates Website at: www.clutterbuckassociates.co.uk
- Christopher Conway, Strategies For Mentoring: A Blueprint for Successful Organizational Development (John Wiley & Sons, 1998)
- Amanda Harrington, ‘E-mentoring: The Advantages and Disadvantages of using email to support distant mentoring’ (The Coaching & Mentoring Network, 2001) at: www.coachingnetwork.org.uk
- B Ragins, B Townsend and M Mattis, ‘Gender Gap in the Executive Suite: CEOs and female executives report on breaking the glass ceiling’, Academy of Management Executive Vol 12 No 1 (1998), pp 28-42. Cited in V Singh, D Bains and S Vinnicombe, ‘Informal Mentoring as an Organisational Resource’, article in Long Range Planning (Aug/Sep 2002).
- Sue Mathews, ‘Mentoring in effective staff development’, Employee Development Bulletin No 106 (October 1998)
