Тази статия представя концепцията за управление на таланта и как тя се развива в отговор на икономическите предизвикателства и промените на пазара. Конкурентното предимство вече не се извлича от капитала, активите и географията, а възниква от нематериални активи като марки, интелектуален капитал и талант. Следователно, способността на една организация постоянно да открива, привлича и запазва таланта ще осигури уникален източник на конкурентно предимство. Тази статия разглежда основните предизвикателства за управление на таланта на 21-ви век и разглежда някои от стратегиите и методите, които се появяват в отговор.
Откъде дойде управлението на таланта?
Талант: „специално или вродено умение или способност“.
Управлението на таланта става все по-популярна фраза, след като американските консултанти McKinsey и Co пишат доклада от 1997 г. „Войната за таланти“.
Оттогава са издадени множество книги, научни трудове и практически подходи, които помагат на организациите да търсят и управляват ефективно таланта.
Правилното управление на таланта далеч не е лесно. В момента има зашеметяващ набор от инструменти, модели, стратегии и методи, които да помогнат на организациите да управляват и разгръщат таланта. Някои от най-важните модели и стратегии, предложени от водещи сътрудници за управление на таланти, включват:
- McKinsey and Co. – Отговорни за популяризирането на управлението на таланти като „жизненоважен двигател на бизнес представянето“, McKinsey и Co твърдят, че организациите трябва да разработят последователни системи и процеси за идентификация, задържане и развитие на таланти, за да останат конкурентоспособни.
- Джефри Брадах – Брадах разработва различен модел за управление на таланти, който е противоположен на модела на McKinsey. Той предлага по-гъвкав модел, при който организациите получават талант на временна, договорна основа „точно навреме“ в отговор на променящи се нужди.
- Джефри Пфефер -Пфефер представя алтернативен подход за управление на таланти, който твърди, че организациите трябва да признават и развиват висока ефективност от всички служители. Пфефер твърди, че организациите не трябва да разчитат само на закупуване на таланти или разработване на малка група от хора с висок потенциал.
- Том Питърс – Питърс разработи идеята за „бранд “ти”“, което може да помогне на хората да развият и диференцират своя уникална марка на таланта.
- Робърт Гофи и Гарет Джоунс – Гофи и Джоунс предоставят модел, който може да се използва за картографиране и формиране на организационната култура. Това може да осигури силно стойностно предложение за привличане и задържане на талант.
- Уенди Хирш и Уилям Ротуел – Тези гурута за планиране на приемственост предлагат съвети за най-добри практики, базирани на изчерпателни изследвания.
Какво е управление на таланта?
В своя широк смисъл управлението на таланта се отнася до идентифициране, развитие, ангажиране, задържане и разполагане на талантливи служители.
Въпреки това, доскоро терминът се използваше по-често за описване на краткосрочните и дългосрочните ресурси само на висши ръководители и високопоставени изпълнители.
Защо е важно управлението на таланта?
В икономиката на знанието поставянето на служителите с правилните умения и способности на ключови роли в точното време генерира решаващо конкурентно предимство. Много организации сега осъзнават, че привличането, идентифицирането, разрастването и запазването на техния мениджърски и лидерски талант е важен бизнес приоритет.
Ясно е, че сега управлението на таланти има нов стратегически статус. Както подчерта неотдавнашно проучване, въпросът е, че бизнес лидерите и практикуващите човешки ресурси се нареждат като една от основните заплахи за успеха на организацията. Въпреки това конкуренцията за таланти се засилва поради променящата се демографска характеристика. Към намаляващия фонд от таланти, организациите са изправени пред други предизвикателства, когато става въпрос за намирането и запазването на таланта:
Променящите се реалности в управлението на таланти
Стара реалност
- Хората имат нужда от компании
- Машините, капиталът и географията осигуряват конкурентно предимство
- По-добрият талант е склонен да направи някаква промяна
- Служителите са лоялни към своя работодател и работните места са сигурни
Нова реалност
- Компаниите имат нужда от хора
- Талантливите хора, идеи и интелектуален капитал осигуряват конкурентно предимство
- По-добрият талант прави голяма промяна
- Служителите са мобилни, лоялни и ангажиментът е краткосрочен
Ексклузивно срещу общо
Вече остарелият модел на McKinsey за управление на таланти предлага организациите да съсредоточат своите стратегии за управление на таланти върху увеличаване на представянето на елитна група от хора, известна като А играчи. В миналото много организации възприемаха секретен подход за идентифициране и разработване на своите A-играчи. Въпреки това, с развитието на предизвикателствата пред управлението на таланта, войната за таланти се измести от управлението на малък, изключителен най-висок клас към по-приобщаващ подход на „цялата работна сила“.
Промяна на предизвикателствата и приоритетите при управлението на таланта
Ясно е, че преобладаващите нагласи за това как най-добре да се управлява талантът се променят. Много изследователи сега виждат бъдещето на управлението на таланта като приемането на по-цялостен подход, който признава, че всеки има талант, който може да бъде увеличен и използван, за да създаде организационно конкурентно предимство. Алтернативите на модела McKinsey включват:
- DeLong и Vijayaraghavan, които твърдят, че ефективното развитие на B и C играчите е също толкова важно, колкото и грижата за играчите с висок потенциал A.
- Джефри Брадах, който предлага модел „навреме“ за управление на таланти, при който организациите в краткосрочен план взимат таланти, за да запълнят пропуските, когато и където възникват.
- Пфефер и О’Райли, които казват, че организациите трябва да се съсредоточат върху набирането, запазването и развитието на вътрешен талант на всички нива.
Възникващи тенденции в управлението на таланти
Някои от най-важните тенденции за управление на таланти днес включват:
- Измислянето на нови начини за привличане, задържане и ангажиране на няколко поколения таланти, по-специално поколение X и поколение Y. Например, брандирането на работодатели може да повлияе на различни между поколенията групи таланти и да помогне на организациите да преодолеят различията между поколенията.
- Създаване на стабилни връзки за лидерство и управление чрез разработване на ефективни стратегии за планиране на приемственост. Работата на Уенди Хирш и Уилям Ротуел силно повлия на разработването на стратегия за планиране на наследяването.
- Глобализацията на управлението на таланти като нови пазари и конкуренти се появяват от развиващите се страни. Например конкуренцията за чуждестранни таланти и отдалечени, външни и офшорни форми на работа се засилва. Това означава, че управлението на таланта на виртуални работни места и в различни култури, езици и локации са все по-важни проблеми.
- Промяната на кариерните нагласи означава, че предишната перспектива „работа за цял живот“ се заменя с по-гъвкав подход, при който хората редовно сменят работодателя или преследват портфолио от кариерни интереси. Хората вероятно ще насочат таланта си на друго място, ако не бъдат предизвикани по подходящ начин, мотивирани, развити и възнаградени. Използването на набор от финансови и нефинансови стратегии за задържане на таланти може да помогне на организациите да се ангажират и мотивират ефективно различните групи таланти.
- С намаляването на количествените възможности за наемане на таланти, способността за разпознаване и използване на латентния талант на малцинствените групи (напр. връщащи се жени след майчинство, етнически групи, лица с увреждания, възрастни работници, работници мигранти, временни работници, бивши нарушители и дългосрочно безработни) ще стане все по-важно.
- Промяната на икономическите и пазарните условия означава, че способността да се запази талантът в икономически спад ще даде на организациите конкурентно предимство. Разработването на индивидуален, гъвкав подход за управление на таланти може да помогне на организациите да запазят таланта си по време на икономическа несигурност.
- Преките ръководители играят важна роля за развитието и запазването на таланта. Мениджърите, които могат да поемат отговорност за разработването, ръководството и увеличаването на максималния принос на другите, ще добавят реална организационна стойност. Например, мениджърите могат да се възползват максимално от таланта на всеки служител, като предоставят редовни дискусии за развитие, идентифицират съответните възможности за обучение и развитие на умения и използват техники за коучинг, наставничество и неформално обучение.
Ролята на висшия лидер е основна за създаването на подкрепяща култура и ефективна стратегия за водене, ангажиране и възпитание на таланта.
Заключение:
Тъй като организациите имат много възможности за избор, когато става въпрос за управление на таланти, няма лесни отговори или магически формули. Въпреки това посрещането на това предизвикателство представя нови възможности за организационните лидери, преки ръководители и практикуващите HR са основата за развитие на служителите и заедно трябва да работят върху управлението на таланта. Рецептата за ефективно управление на таланти включва уникална комбинация от:
- силна, привлекателна организационна култура и ценности
- способността за набиране, развитие и задържане на талант, за да съответства на организационната култура и ценности
- ангажимент за инвестиране в развитието на хората
- споделяне и трансфер на знания широко в организацията
- балансиране между материалните и нематериалните награди
- промотиране на признанието на таланта, като метод за насърчаване на задържането, ангажираността и мотивацията
За да научите повече за лиреството заповядайте на някое от нашите предстоящи обучения по “Мениджмънт и Лидерство”
https://mgacademy.bg/management-and-leadership/
Източници:
- Popularised by management theorist Peter Drucker in his book The Age of Discontinuity, the ‘knowledge economy’ describes important economic changes. Soon the majority of UK jobs will be professional or managerial and the most productive economic sectors are knowledge-based.
- Chambers 21st Century Dictionary 2008 (Chambers Harrap Publishers Ltd. 2008).
- Chambers et al, ‘The War for Talent’, The McKinsey Quarterly, No 3 (1997)
- R Goffee and G Jones, ‘What Holds the Modern Company Together?’, Harvard Business Review (November-December, 1996).
- Devine, M, Glanfield, P, Lubitsh, G, Orbea, A, Talent Management – A Strategic Imperative (Ashridge Consulting, 2007).
- Chris Ashton and Lynne Morton, ‘Managing Talent for Competitive Advantage: Taking a Systematic Approach to Talent Management’, Strategic HR Review, (2005) Vol 4, Issue 5, pp 28-31.
- Accenture Newsroom, ‘Top Executives Cite Competition, Global Economy, Attracting and Retaining Talent as Top Threats to Their Companies’ Success’ at //newsroom.accenture.com/article_display.cfm?article_id=4637.
- ‘The Business Case for Performance and Talent Management’ at www.mariner7.com.
- The Aging US Workforce, Trends and Challenges, the John J. Heldrich Center for Workforce Management (Rutgers University, June 2006) at http://www.heldrich.rutgers.edu/
- ‘A’ players describe an organisation’s best and brightest talent – usually a small group of high-performance, high-potential people who are hand picked and fast-tracked into key positions.
- CIPD, ‘Talent Management: Understanding the Dimensions’ at www.cipd.co.uk/subjects/recruitmen/general/_tlmtmgtdim.htm (October, 2006).
- Thomas DeLong and Vineeta Vijayaraghavan ‘Let’s Hear It For B Players’, Harvard Business Review (June, 2003)
- J Pfeffer and C O’Reilly, Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People (Harvard Business School Press, 2000).
- Goffee and Jones’s cultural model provides a useful basis for mapping an organisation’s culture. For more information see R Goffee and G Jones, ‘What Holds the Modern Company Together?’, Harvard Business Review, (November-December, 1996).
- Pfeffer and O’Reilly argue that it makes more sense for organisations to recruit, develop and grown their own talent rather than buying it when and where it is needed. For more information see J Pfeffer and C O’Reilly III, Hidden Value: How Great Companies Achieve Extraordinary Results with Ordinary People, (Harvard Business School Press, 2000).
