Всички организации се нуждаят от добро лидерство. Добре ръководените организации са склонни да бъдат по-продуктивни, конкурентни и да реагират на промените. Служителите им имат по-добра представа накъде се насочват и защо и затова са по-ангажирани и мотивирани. Не на последно място, организациите, които се отличават с развиващи се лидери, са склонни да постигат по-висока дългосрочна рентабилност.
За да научите повече за лиреството заповядайте на някое от нашите предстоящи обучения по “Мениджмънт и Лидерство”
https://mgacademy.bg/management-and-leadership/
Какво имаме предвид под лидерство?
В най-простата си форма лидер е някой, който има последователи. Следователно всеки, който може да повлияе на хората да го следват, има лидерски качества.
Разбира се, лидерите се появяват на всички нива в рамките на организациите и обществото – те не са само тези хора, които работят на определени „лидерски позиции“. Майкъл Усийм твърди, че вместо да използва традиционния подход „отгоре надолу”, лидерството е най-ефективно, когато идва и отдолу.
Някои организации, като Southwest Airlines, смятат, че най-голямо влияние могат да имат лидерите на надзорни позиции: в края на краищата надзорните органи са най-близо до работата на членовете на екипа си и имат по-често и интензивно взаимодействие с тях, както и да бъдат по-близо до клиента от повечето висши ръководители.
„Днешното ръководство трябва да бъде децентрализирано и разпределено до всяка част на организацията, така че онези от периферията, които първи намерят предизвикателствата, да могат да действат незабавно върху тях.“
Лидерството вече не се разглежда непременно като самотна дейност. Разпределеното лидерство е все по-популярен подход за лидерство, не на последно място, защото много организации днес са просто твърде големи и сложни, за да може всеки един лидер да действа сам.
Разпределеното лидерство има своите корени в образователния сектор и:
- е продукт на взаимодействаща група или мрежа от индивиди, а не акт на един човек
- отваря границите на лидерството за онези, които преди това биха били изключени от лидерската дейност
- въплъщава убеждението, че експертният опит трябва да се разпределя в цялата организация, а не да се концентрира в ръцете на няколко души
С развитието на все по-усъвършенствани уеб технологии се появяват и нови видове организации, базирани на масово сътрудничество. Въпреки че до голяма степен се самоорганизират, тези организации като eBay, Wikipedia и craigslist, имат основатели и лидери. Начинът, по който те упражняват ръководството си обаче, е съвсем различен от този в по-традиционните компании. Тази нова порода лидери има тенденция да бъде по-самостоятелна и взема малко изпълнителни решения. Вместо това те са пазители на ценностите и насоките за общностите, на които служат.
„Лидерството е създаване на атмосфера, в която хората получават ритъм от работа помежду си“ .
По какво лидерството се различава от мениджърството?
Термините лидерство и мениджърство често се използват взаимозаменяемо. Те обаче са два отличителни, но допълващи се процеса.
Управлението е описано като:
„… Постигане на организационни цели по ефективен и ефикасен начин чрез планиране, организиране, персонал, насочване и контрол на организационния ресурс.“
От лицата на ръководни позиции се изисква да използват класически техники на управление, като в същото време упражняват онези, които биха могли да се наричат лидерски черти: създаване на завладяваща визия; да бъдат вдъхновяващи и мотивиращи; да се държат стратегически; да постигат водеща промяна и трансформация. Така че лидерството и мениджмънтът не са взаимно изключващи се дейности, но е много по-вероятно да се упражняват ситуационно, в зависимост от това какво диктуват обстоятелствата.
Класическа теория за лидерство
Традиционните теории се фокусират много върху това как личността на лидера и контекста, в който се оказват, влияят върху конкретния им стил на ръководство. Теорията на чертите е сред най-ранните опити да се обясни защо лидерите са успешни. Показателно е, че теориите на чертите обикновено се фокусират върху важността на избора на правилните лидери, а не върху тяхното разработване. Други традиционни теории включват ситуационни и извънредни теории, като и двете разчитат на конкретния контекст, в който лидерите се оказват.
През 90-те години мащабът и бързината на организационните промени накараха много мислители да предложат модели на трансформационно лидерство, включително Ричард Паскале, Уорън Бенис, Питър Сендж и Джон Котър. Тези идеи виждат лидера като подбудител за промяна, възобновяване и активизиране на тяхната организация.
Лидерите, от които се нуждаем
„Моделите на лидерството от миналото дават малко насоки за бизнес контекста на бъдещето.“
Методите за управление на командването и контрола от миналия век са по-малко подходящи в днешния климат на бързите технологични промени, където организационните структури са по-плоски и служителите са по-пълномощни.
Споделянето на знания, креативността и предприемането на инициатива за предвиждане и решаване на нуждите на заинтересованите страни са високо ценени компетенции в днешните организации. Моделът „лидерът като герой“ следователно е до голяма степен изоставен в полза на по-ориентиран към хората подход на лидерство, при който лидерите проявяват желание да работят в най-добрия интерес на персонала, клиентите и други заинтересовани страни.
Понятието за автентично лидерство нарасна с популярност, особено след световната финансова криза. Очаква се автентичните лидери да бъдат етични, отговорни и смели.
„Безвременното лидерство винаги е свързано с характера и винаги с автентичността.“
Автентичните лидери остават верни на себе си, вместо да се опитват да се формират в такъв тип лидер, какъвто смятат, че трябва да бъдат, според Бил Джордж. Те водят с цел, смисъл и ценности, изграждат трайни отношения с другите и упражняват самодисциплина. Автентичните лидери, смята Джордж, изграждат автентични организации, които са по-малко податливи на лошо управление и корупция и са по-добри в това да предоставят дългосрочна стойност на своите клиенти и инвеститори.
За Гофи и Джоунс ефективните лидери са склонни да оформят връзката между това, откъде са дошли и къде са се насочили, самоосъзнати са и могат да се адаптират, докато се издигат през редиците , без да губят своята автентичност.
Разработване на лидерска марка
Улрих и Смолууд смятат, че лидерите трябва да въплъщават обещанията, които една организация дава на своите клиенти и инвеститори. Постигнете това и организациите могат да създадат лидерска марка, която може да помогне за изграждане на силни връзки с клиенти и инвеститори и да ги разграничи от своите конкуренти.
Те призовават организациите да съсредоточат лидерските усилия върху постигането на бизнес резултати, вместо да бъдат прекалено заети с лидерските стилове. Това не означава, че личните атрибути не влизат в него. Всъщност те твърдят, че ако личните убеждения на лидера и лидерската марка на организацията не съвпадат, за лидера ще бъде трудно.
Значението на емоционалната интелигентност
„Ефективните лидери използват емоциите си, за да освободят енергията на другите.“
За да могат лидерите да адаптират успешно стила си, те трябва да могат да се настройват емоционално към заобикалящата ги среда и към себе си. Това означава да управляват емоциите си по подходящ начин, независимо от контекста. Той също така изисква от хората да управляват своите междуличностни отношения и да контролират как реагират на другите в най-различни ситуации.
Големан и други са предложили начини, по които лидерите могат да използват емоционалната интелигентност, за да променят настроението си и да повишат ефективността си.
Лидерство на глобалната сцена
Технологичният напредък, подобрената комуникационна инфраструктура и по-евтините пътувания по света помогнаха за улесняване на растежа на наистина многонационални организации. Следователно глобализацията на бизнеса е един от най-влиятелните фактори за това как се осъществява лидерството в организациите днес.
Разбира се, някои аспекти на лидерството никога няма да се променят, независимо от оперативния контекст. Въпреки това, Голдсмит е идентифицирал пет възникващи характеристики, които според него ще бъдат все по-важни за бъдещите лидери. Това са способността да:
- мислят глобално
- ценят културното многообразие
- развиват технологичното ноу-хау
- изграждат партньорства и съюзи
- споделят лидерството
Изграждане на лидерски способности
Лидерите трябва да бъдат умели да формулират прогресивната визия за организацията, която да отчита основните ценности, споделяни както от клиенти, акционери, така и от служители. След като тази визия е установена, лидерите трябва да я въплъщават изцяло във всичко, което правят. Те също трябва да намерят начини за свързване на тази визия с представянето на служителите.
Лидерите също трябва да бъдат адаптивни – да научат как и кога да коригират фокуса, дават възможност на другите и да възприемат и улесняват промяната.
Веднъж в позиция, лидерите трябва да вдъхновят и мотивират своите последователи да надхвърлят очакванията им и да имат опит, за да запазят ключовия талант. Най-ефективните лидери постигат това чрез:
Създаване на значими, вълнуващи работни места
Днешната бързо променяща се и интензивно конкурентна бизнес среда означава, че никога не е било по-трудно да се привличат, набират и запазват таланти. Следователно управлението на таланта сега е твърде важно, за да бъде единственият запас на отдела за човешки ресурси.
В икономиката на знанието служителите са по-малко заинтересовани от работа за цял живот, предпочитат да работят за лидери, които предлагат най-добрите предизвикателства за развитие и възможности за напредък. Днешните работници също търсят по-гъвкава и подкрепяща работна среда, която им позволява да балансират работата със семейството и други външни интереси. Следователно лидерите трябва да създадат климат и култура, които да останат полезни. По-малко авторитарният и по-консултативен подход към лидерството вероятно ще се окаже по-ефективен в това отношение.
Слушане и разбиране
Ефективните лидери разпознават и отчитат нуждите и възгледите на своите последователи на всички нива. Онези лидери, които обръщат голямо внимание на това как се чувстват хората към тяхната работа и какво ги мотивира лично, могат да предприемат проактивни и подходящи стъпки за подпомагане на ангажираността и задържането.
Признаване и оценяване
Степента, в която хората се чувстват ценени, е основен източник на мотивация. Ефективните лидери признават постиженията на членовете на своя екип и намират начини да изразят своята признателност.
Делегиране и овластяване на другите
Като се имат предвид безбройните изисквания към времето на лидерите, способността да се делегира на другите и да ги овластява е съществена способност за съвременния лидер. Изпълнена успешно, тя може да освободи ръководителите от ежедневните операции и да им помогне да се съсредоточат върху по-стратегически въпроси, както и да допринесе членовете на екипа да се почувстват нужни.
За да може делегирането и овластяването да работят успешно, е необходим организационен климат на доверие.
Заключение
Наблюдава се квантово изместване на отношението към лидерството, както на академично, така и на организационно ниво. Сега е широко признато, че автократичното лидерство отгоре надолу има далеч по-малко значение за днешните организации, които са изправени пред бързи промени и трябва да се борят, за да оцелеят на изключително конкурентен и все по-глобален пазар.
Вместо това, днешните лидери трябва да бъдат гъвкави, адаптивни, етични и културно осведомени, за да бъдат достоверни в очите на своите служители и заинтересовани страни. Вече не се фокусира върху това да станат лидери, каквито смятат, че трябва да бъдат. Вместо това, ефективните лидери от днес и утре ще се консултират, ще си сътрудничат и ще разпределят властта си, за да получат най-доброто от себе си, своите хора и организацията като цяло.
За да научите повече за лиреството заповядайте на някое от нашите предстоящи обучения по “Мениджмънт и Лидерство”
https://mgacademy.bg/management-and-leadership/
Източници:
- Marc Effron and Robert Gandossy, Leading the Way: Three Truths from the Top Companies for Leaders (John Wiley & Sons, 2004).
- Michael Useem, Leading Up (Random House, 2003).
- Simon Caulkin, ‘The Pitch-Perfect Leader’ at: www.theguardian.com (25 January, 2004).
- Charles Leadbeater, We Think: Mass Innovation, not Mass Production (Profile Books, 2008) p119.
- R L Daft, Leadership Theory and Practice (Dryden Press, 1999).
- R Pascale, M Millemann & L Giojah, ‘Changing The Way We Change’,Harvard Business Review (Nov/Dec 1997).
- W Bennis, Why Leaders Can’t Lead: The Unconscious Conspiracy Continues (Jossey-Bass), 1997.
- P Senge, The Fifth Discipline (Century Business, 1990).
- J P Kotter, ‘What Leaders Really Do’, Harvard Business Review (May/June 1990).
- Goldsmith et al, Global Leadership: the Next Generation, (Prentice Hall, 2003).
- W Bennis, foreword to Bill George, Authentic Leadership (Jossey-Bass 2003).
- Bill George, Authentic Leadership (Jossey-Bass 2003)
- Rob Goffee and Gareth Jones, Why Should Anyone be Led by You? (Harvard Business School Press, 2006).
- Dave Ulrich and Norm Smallwood, Leadership Brand: Developing Customer-Focused Leaders to Drive Performance and Build Lasting Value (Harvard Business School Press, 2007).
- Rob Goffee and Gareth Jones, Why Should Anyone be Led by You? (Harvard Business School Press, 2006)p143.
- Daniel P Goleman, Emotional Intelligence (Bantam Books, 2005).
- Goldsmith et al, Global Leadership: the Next Generation (Prentice Hall, 2003)
- Economist Intelligence Unit and DDI, The CEO’s Role in Talent Management, 2006.
- Goldsmith et al, Global Leadership: the Next Generation (Prentice Hall, 2003)
