Задържането на ценни играчи в една организация е ключът към успешното управление на таланта и планирането на приемствеността. През последните години организациите се опитват да ограничат нарастващото изтичане на квалифицирани работници на пазара на таланти, като мнозина използват увеличените пакети за заплати като стимул. Това ли е единственият подход за решаване на трудностите при задържането и наистина ли работи?
Питър Капели, професор по мениджмънт и директор на Центъра за човешки ресурси в Университета в Пенсилвания предлага „пазарен подход за задържане“ и поставя въпроса дали всъщност искате да запазите всичките си служители. Той предлага първо да идентифицирате служителите, които не можете да си позволите да загубите, и след това да фокусирате стратегията си за задържане върху тези ключови играчи.
Той отбелязва, че финансовото възнаграждение не е единственото средство за насърчаване на служителите да останат. Една от алтернативите, които той дава, е да препроектират работни места, губейки непривлекателни елементи, за да ги направят по-привлекателни.
Много институции трябва да преработват традиционните финансови пакети за възнаграждение и включват други опции, за да запазят служителите си. Кралската банка на Шотландия например, добави към традиционните форми на възнаграждения, като пенсии, застраховки и ипотеки, с алтернативен избор на обезщетения, които се записват за всеки служител в годишен отчет за възнаграждението. Като алтернатива сега много работодатели използват схемата за разпределение на печалбата като средство за задържане.
В своята статия „Rich Pickings“ Алисън Томас разглежда по-специално задържането на висшето ръководство, особено на изпълнителните директори. Тя съобщава, че през 2001 г. главните ръководители на компаниите от FTSE 100 са имали 14,9% ръст на основната си заплата (16,7%, включително бонуси). Тя отбелязва, че макар пакетът с високо заплащане да привлече талант, това не е задължително да го спре да напусне.
За да преодолее това, Томас посочва, че работодателите трябва да формулират уникални стимули, които, за разлика от заплащането, не могат да бъдат постигнати на друго място. Тя заключава, че няма „вълшебна формула“ за решаване на проблеми със задържането, но статията подчертава следните възможни стимули, които да помогнат на вашия изпълнителен директор (или други служители) да останат във вашата организация:
- задължителен дялов дял в организацията
- нефинансови стимули като емоционална привързаност / амбиция
- признание – понякога заплащането е единственият показател за това
- усещане за призвание / цел
- свобода да работят по начина, по който искат да работят, в рамките на ограниченията на организационната култура
- овластяване
- предизвикателна работа
- подходящ баланс между професионален и личен живот
За да научите повече за лиреството заповядайте на някое от нашите предстоящи обучения по “Мениджмънт и Лидерство”
https://mgacademy.bg/management-and-leadership/
Източници:
- Peter Cappelli, ‘A Market-Driven Approach to Retaining Talent’, Harvard Business Review, (January 2000).
- Stewart McIntosh, ‘Feel the Benefit’, Scottish Banker (February 2001)
- Alison Thomas, ‘Rich Pickings’, Personnel Today (Tuesday 23 October 2001)
