Понякога, въпреки че всички участващи стоят изцяло зад инициативата за промяна, тя все още не успява. Когато това се случи, лидерите на промяната не могат да разберат какво се е объркало и защо привидно ангажираните хора не са направили необходимите промени в поведението си.
Робърт Кеган и Лиза Ласков Лахи вярват, че са намерили причината: несъзнателен „имунитет към промяна“. Не е просто широко разпространеното убеждение, че „хората не обичат промяната“; съществуването на „динамично равновесие“ на конфликтни приоритети може да бъде индивидуално за всеки човек или колективно притежавано от група. Най-важното е, че Кеган и Лахи са разработили система, която не само може да диагностицира корена на проблема, но и да го реши – което води до истинска, трайна промяна. Те публикуваха своите открития в книгата от 2009 г. Имунитетът срещу промяна. Тази статия предоставя преглед на процеса и предлага възможност да го приложите на практика с приложения работен лист.
Хората са хора
В основата на процеса на имунитета към промяна на Кеган и Лахи е разбирането, че хората са хора и не спират да бъдат хора, само защото идват на работа. Те носят със себе си своята лична история, емоции и най-важното – собствените си субективни възгледи и предположения за света. Именно тези основни предположения, особено тези, които са толкова силни, че не могат да се разграничат от фактите, могат да причинят състояние на „динамично равновесие“, когато влязат в пряк конфликт със съзнателно желание за промяна. По същество това означава, че докато съзнателно искат да се променят, те имат противовесна, подсъзнателна съпротива срещу промяната, за която те потенциално са напълно несъзнателни.
Четирите стъпки
Процесът на имунитета към промяна включва четири стъпки, които са предназначени да отговорят на въпроса: „Ако знаете, че трябва да промените нещо и сте напълно ангажирани да го промените, защо не го правите?“
Стъпка 1. Ангажираност (цел за подобряване)
За начало, казват Кеган и Лахи, трябва ясно и конкретно да определите вашата крайна цел. Какво искаш да направиш различно? Какво трябва да се промени? За да може тази цел да има най-голям шанс за успех, целта трябва да бъде не само желана, но и абсолютно необходима. Трябва да се счита за непоносимо положението да продължи в сегашната си област. Колкото по-силна е нуждата ви да направите промяна, толкова по-голяма е вероятността да я постигнете.
Например, може да разпознаете, че натоварването ви е твърде тежко, защото винаги казвате „да“, за да поемете нова работа, дори когато нямате време да го направите. В този случай вашият ангажимент може да бъде „да поемете по-малко работа“ или „да кажете “не” на колегите“.
Стъпка 2. Да правиш / да не правиш вместо това
На следващо място, трябва честно и ясно да опишете какво правите в момента, което работи против вашата цел. На този етап мнозина естествено ще влязат директно в мисълта за това какво трябва да правят вместо това. Но не за това е тази стъпка.
Нещата, които хората знаят, че трябва да правят, са повърхностни решения. Авторите описват това като подобно на новогодишните решения – вида на ангажиментите, които хората поемат, тъй като логично знаят, че трябва, но които е малко вероятно да спазят, без да се справят с основните причини за противоречивото си поведение.
Вместо това тук е важно да идентифицирате конкретните действия и поведения, които действат срещу вашата крайна цел.
Например действието тук може да бъде: „Кажете„ да “, за да работя, дори когато нямам време да го направя”.
Стъпка 3. Скрити конкурентни ангажименти
Целта на третия етап е да се идентифицира несъзнателно обвързване, което води до противоречиво поведение. Работи се в две части. Първият е да помислите за това, което ви притеснява да се случи, ако сте направили обратното на вашите действия в стъпка втора. Запитайте се: „Кое е абсолютно най-лошото нещо, което би могло да се случи, ако сте направили това?“ Авторите твърдят, че в основата на това вероятно е силна емоционална реакция, така че е важно да се разкрие последствие, което не само предизвиква чувство на дискомфорт, но от истински ужас.
След това трябва да превърнете това последствие в ангажимент, като го обърнете обратно. Този ангажимент да не сбъдвате страха си е скритото конкуриращо се задължение.
Например, може да има редица притеснения: „хората ще бъдат обидени“, „хората ще мислят за мен по-малко“ и т.н. Ангажиментът ще бъде да превърна тези притеснения в нещо като: „Аз съм ангажиран да не обиждам хората“ или „Аз съм ангажиран с това хората да мислят добре за мен.“
Стъпка 4. Голямо предположение
След като сте дефинирали ясно нещото, за което сте ангажирани, следващата стъпка е да се опитате да идентифицирате предположенията, които го създават. По същество искате да попитате: „Какви последици биха настъпили, ако се случи нещо, което сте ангажирани да избягвате? Какво се страхуваш да се случи? “
Авторите предлагат да подходите към това, като си зададете въпроса: „Какви предположения може да има човек, който има тези ангажименти за света?“ Някои предположения почти сигурно са верни – но други може да не са. Само чрез разгръщане на тези дълбоко задържани предположения и способността да ги изследват обективно хората могат да видят дали основите на самопобеждаващото им поведение имат някаква истина за тях. Както казват авторите, процесът позволява на човек да погледне своите предположения, а не да гледа на света чрез своите предположения.
Идеята тук не е просто да разрешите проблема, като разберете какво го причинява (въпреки че авторите предполагат, че може да имате „аха!“ Момент), а да идентифицирате ясно предположенията, които са в основата на вашите ангажименти.
Например, голямото предположение, което стои в основата на горепосочените ангажименти, може да бъде, че „ще загубите приятели на работното място, ако хората са обидени“ или „Вашите перспективи за кариера могат да бъдат повредени от мнението на хората.“
Четиристепенният процес в действие
В книгата „Имунитет към промяна“ има множество казуси в реалния живот, включително един, който изследва как старшият факултет на отдел „Хуманитарни науки“ на голям научноизследователски университет колективно подкопава собствените си съвети към младшия факултет относно това как да им бъде предоставено назначение. Въпреки че съветва младшите да прекарват повече време в научни изследвания и по-малко за комисии и преподаване, старшите служители ги претоварват с искания на комисии и задачи за преподаване, които младежите се чувстват неспособни да откажат. Това се основаваше на предположенията на възрастните, че те в противен случай ще трябва да поемат повече работа и да намалят времето за собствени изследвания. Осъзнавайки не само, че саботират собствените си усилия, след това старши служителите успяха да видят ясно защо го правят и успяха да променят поведението си колективно.
Тестване на големите предположения
Когато сте доволни, че сте стигнали до истинския корен на проблема, следващото ви действие трябва да бъде да тествате голямото предположение и да установите дали наистина е вярно. Как ще постигнете това много зависи от естеството на предположението и вашата конкретна ситуация. На този етап е важно не просто да разпознаваме предположението, но и да решаваме да не го отхвърлим. Това може да бъде контрапродуктивно и потенциално опасно – особено ако предположението е вярно.
Вместо това авторите препоръчват SMART тест, който трябва да бъде:
- Безопасно: не правете нещо безразсъдно, което може да бъде вредно за вас или кариерата ви.
- Скромна: започнете с малки стъпки да тествате нещата.
- Изпълнимо: уверете се, че това е нещо, което ще имате възможност да направите.
- На базата на изследвания: вашият приоритет тук е събирането на информация, а не промяната на ефекта.
- Тестване на вашето предположение: уверете се, че резултатът ще ви даде информация, която потвърждава или отрича предположението.
Ако не сте сигурни как да създадете добър тест, който да отговаря на горните критерии, говорете с колеги, за да получите техния принос. Има и още съвети за създаване на добри тестове в книгата „Имунитетът към промяна“.
Заключение
Ако сте лидер на промяната и сте се опитали безуспешно да внедрите промяна в своя екип или организация, въпреки че всички на пръв поглед са ангажирани да я направят, тогава процесът на имунитета към промяна може да бъде отговорът. Това може да ви помогне да откриете основната причина за неспособността на екипа да се адаптира.
Процесът отразява светлината на основните причини за очевидно саморазрушително поведение, което се свежда до основите на вярванията на човек или група. Това често разкрива, че те действително действат от самосъхранение. След като това е разбрано, тогава е възможно да се проучи истинността на това основно предположение или вяра и да се оспори нейната сила. Изучавайки това убеждение, хората могат да разберат контекста за собственото си поведение и в крайна сметка да го променят по начин, който е реален и траен.
За да научите повече за лиреството заповядайте на някое от нашите предстоящи обучения по “Мениджмънт и Лидерство”
https://mgacademy.bg/management-and-leadership/
Източници:
- Robert Kegan is the William and Miriam Meehan Professor in Adult Learning and Professional Development at the Harvard Graduate School of Education. Lisa Laskow Lahey is a Lecturer on Education at Harvard and the former Associate Director of the university’s Change Leadership Group. Together, they co-founded Minds at Work, a consultancy to support businesses in implementing their ‘Immunity to Change’ programme.
- Robert Kegan & Lisa Laskow Lahey, Immunity to Change (Harvard Business Review Press, 2009)
