Много фактори привличат хората в организации – или ги прогонват. Организациите, които успеят в битката за талант, ще бъдат тези, които разбират причините за нежеланото текучество на служители и предприемат бързи действия за решаване на проблемите. Новите изследвания предоставят ценна представа за факторите, които карат най-добрите служители да решат да напуснат или да останат.
TalentKeepers, компания за задържане на служители със седалище във Флорида, САЩ, проведе проучване сред над 4000 служители в САЩ, за да разбере по-добре причините зад това защо хората се присъединяват към дадена организация, остават в нея или напускат работата си.
Изследването показва:
- Проблеми с организацията, напр. възнаграждение, обезщетения, възможности за кариера и репутация на компанията.
- Проблеми с работата, напр. натоварване, възможности за развитие и предизвикателна работа.
- Проблеми с лидерите, напр. степента, в която лидерите карат служителите да се чувстват ценени и дали са надеждни, добри мотиватори и треньори и гъвкави в решаването на проблеми.
Според техните открития нещата, които привличат хората в дадена организация, често са доста различни от тези, които ги карат да останат или да напуснат. Например, въпросите на организацията, последвани от проблемите на работното място, най-често са цитирани като причините хората да се присъединят към настоящия си работодател. Проблемите с лидерите бяха далечна трета причина. Въпреки това, само след три месеца заетост, проблемите на лидерите стават най-мощният принос за това защо служителите съобщават, че остават, а също така стават основният двигател, който може да ги накара да напуснат.
Защо хората се присъединяват към организации?
Въпросите на организацията и работата, като предизвикателна работа, репутацията на компанията, възнаграждението и възможностите за развитие / кариера често се разбират ясно, преди даден човек да заеме позицията си. Това е така, защото те се предлагат активно в обяви и длъжностни характеристики и се обсъждат и договарят предварително. Въпреки това, преди да започнат нова работа, служителите обикновено са склонни да знаят малко за бъдещия си мениджър.
Какво мотивира хората да останат?
Парите говорят?
Ако попитате хората защо работят, мнозина ще кажат, че е за парите. Въпреки това, ако бъде направено допълнително проучване, ще се види, че работещите класират парите заедно с други фактори. Проучванията многократно разкриват, че всъщност те „изброяват пари зад ценности като удовлетворение, близки работни отношения, автономия, баланс между професионален и живот и учене“.
В своята статия „Смислена работа“ Chalofsky твърди, че „наистина страхотните места за работа са страхотни не поради техните предимства, а заради организационните им култури и политики, които насърчават смислената работа и поддържащото, подкрепящо работно място“. Той се позовава на редица изследвания, включително констатации от бъдеща конференция за търсене, спонсорирана от Американското дружество за обучение и развитие (ASTD) през 2001 г., които сочат, че хората, искат:
- повече контрол върху работата им
- по-добър баланс между работа и живот
- възможности за повече личностно израстване
- увеличен смисъл в работата им
Много работодатели реагират на тази промяна в нуждите на служителите, като се стремят да постигнат баланс между професионалния живот и личния живот, създавайки хуманни работни места и развивайки чувство за социална отговорност.
В книгата си „Високи изпълнители: как най-добрите компании ги намират и поддържат“, Martel цитира значителни изследвания, които твърдят, че въпреки че служителите искат да бъдат адекватно обезщетени, те са по-загрижени за цялостното си благосъстояние, свободата да изразяват себе си, значимостта на тяхната работа и качеството на живота им като цяло. Той се позовава на данни от Световното проучване на ценностите, което измерва стойностите и вярванията през последните три десетилетия в 60 общества. Проучването показва, че служителите преминават от материалистичен към постматериалистически набор от ценности.
„Постматериалистите искат работата да бъде смислена и предизвикателна, давайки им шанс да упражняват себеизразяване, да изпитват чувство за постижение и да правят промяна… те търсят подкрепяща работна среда, която ще им позволи да балансират работата със семейството и други външни интереси. “
„Тази промяна в нещата, които ги интересуват най-вече, има огромни последици за начина, по който организациите възнаграждават и разпознават хората … много от мотиваторите на старите школи, които някога са работили, вероятно ще се провалят.“
Талантливите служители се нуждаят от страхотни мениджъри
Констатациите от последните изследвания последователно сочат към лидерството като ключ към запазването на таланта. За най-значими фактор за текучеството на служителите е установен начинът, по който служителите са били третирани от своя ръководител. В крайна сметка мениджърите са тези, които работят в тясно сътрудничество и имат пряк ефект върху служителите си. Бъкингам и Кофман проучиха откритията от две големи изследователски проучвания на The Gallup Organisation, предприети за период от 25 години. Те анкетираха „над милион служители от широк кръг от компании, индустрии и страни“. Те заключиха, че:
„талантливите служители се нуждаят от страхотни мениджъри. Талантливият служител може да се присъедини към компания заради харизматичните си лидери, нейните щедри ползи и програми за обучение от световна класа, но колко дълго остава този служител и колко е продуктивен, докато е там, се определя от неговата връзка с неговия непосредствен ръководител. „
По важност новите служители искат мениджър, който проявява лидерство и:
- създава усещане за доверие у членовете на екипа
- практикува двупосочна комуникация чрез споделяне и искане на информация
- вярва във важността на задържането на служителите и притежава експертния опит за задържане на членовете на екипа
- разпознава и отчита нуждите и възгледите на всеки член на екипа
Следователно мениджърите трябва да създадат климат и култура, които правят престоя си полезен. Pfeffer казва: „Може би най-важното за хората е да бъде гарантирано, че лицата на ръководни длъжности имат ценности, ориентирани към хората и управлявани по начини, съобразени с изграждането на високоефективна работна среда.“
Лидерите трябва да обърнат голямо внимание на това как хората се чувстват за работата си и да предприемат проактивни стъпки, за да талантите не напускат компанията. Според Дейвисън „Мениджърите, които разбират повече служителите си, създават по-добро място за работа, което е ключът към задържането.“ Той твърди, че съществуващите програми за обучение за мениджмънт, въпреки че се занимават с меки умения, не развиват състрадателни мениджъри.
Драйвери за задържане
В проучване от 8000 души в 35 индустрии, респондентите подчертаха следните фактори за задържане:
Драйвери зад избора да останат:
- вълнуваща работа и предизвикателства
- кариерно израстване, учене и развитие
- справедливо заплащане и обезщетения
- взаимоотношения и работа с велики хора
- поддържащо управление, страхотен шеф
- гордост от организацията, нейната мисия и нейния продукт
- страхотна работна среда или култура
- да бъдат признати, ценени и уважавани
- смислена работа, правейки промяна
- автономия
Какво кара хората да напускат?
По-доброто заплащане и обезщетенията често се посочват като причини за напускане. В действителност, резултатите от проучването на Chartered Institute of Personnel and Development (CIPD), Великобритания, показва, че служителите напускат поради следните шест причини:
- преминаване към по-високоплатена работа, включително повишение (62%)
- промяна в кариерата (38%)
- ниво на заплащане (35%)
- продължителност на работното време
- семейни причини
- възприемане на несигурността на работното място
Голяма част от последните проучвания обаче показват прекъсване между това, което служителите посочват като причини и онова, което всъщност се случва. Много изследователи, като Барбара Дейвисън, смятат, че по-високото заплащане е пушек на екрана пред по-истинската причина – неефективни лидери. „Лошото управление все още оглавява списъка като причина номер едно за напускане на работа.“
Един от най-последователните изводи от различните проучвания е обобщен особено добре от Бъкингам и Кофман:
„Хората се присъединяват към компании, но напускат мениджъри.“
Избутващи фактори
Психологическите изследвания показват, че „психологическият договор“ между служители и работодатели продължава да играе основна роля. „Психологическият договор“ е това, което служителят или работодателят смята за набор от неизречени обещания, споразумения или задължения, съществуващи между тях. Примерите могат да включват: справедлив баланс на „дай и вземи“, или; качеството на връзката с мениджъра; или, може би, чувство за справедливост около решенията за разработване на членове на екипа. Когато един или повече тласкащи фактори се намесят и отслабят привързаността на служителите, те започват да обмислят промяна на работата.
Издърпващи фактори
Най-общо, факторите на дърпане влизат в игра, след като индивидът е решил да започне да търси работа другаде. На този етап тяхното търсене отчита фактори като по-високо заплащане, по-добри перспективи за кариера и способност за гъвкава работа.
Заключение
Разбирането на факторите, които привличат най-добрите служители и влияят върху решението им да напуснат или останат, ще ви помогнат да решите проблемите със задържането, които са основни на стратегията ви за управление на таланти. Martel обобщава причините, които водят до нежелано текучество:
- работната среда не е обнадеждаваща
- надзорните органи не са внимателни
- практиките за обезщетяване са неподходящи или не се спазват справедливо
- няма обучение
В основата на тези причини е усещането, че компаниите са безразлични към служителите; че не се грижат достатъчно, за да се ангажират с развитието им или работата, която вършат. Организации, които се грижат за служителите си, ги ангажират и инвестират в тях и това ще бъдат техните високи изпълнители. Martel заключава:
„Ангажираността печели ангажимент.“
За да намерят и да запазят високи постижения, компаниите трябва да предадат както на кандидатите, така и на настоящите служители смисъла на работата, която вършат, и стойността на приноса, който правят.
За да научите повече за лиреството заповядайте на някое от нашите предстоящи обучения по “Мениджмънт и Лидерство”
https://mgacademy.bg/management-and-leadership/
Източници:
- Neal Chalofsky, ‘Meaningful Work’, Training and Development (December 2003) Chalofsky is associate professor and director, HOS/HRD Doctoral Program, George Washington University.
- Leon Martel, High Performers: How the Best Companies Find and Keep Them (Jossey–Bass, 2002), p xiv.
- Such as: The Gallup Organisation; Harvard Business Review; and Saratoga Institute.
- Marcus Buckingham & Curt Coffman, First, Break All the Rules: What the World’s Greatest Managers Do Differently (Free Press Business, 1999)
- Study by TalentKeepers (2003), surveyed 1,380 US employees who were new to their jobs and asked them to rank several leader characteristics in order of importance.
- J Pfeffer, The Human Equation: Building Profits by Putting People First (Boston: Harvard Business School Press, 1998)
- Beverly Kaye & Sharon Jordan-Evans, ‘Retention in Tough Times’, Training and Development (January 2002)
- Barbara Davison, Vice-President of Corporate Development, Saratoga Institute, concluding from the findings from the most recent study, which included 820 US companies, cited in ‘The Tides of Talent’ (April, 2003).
- ‘Effective Retention Strategies’, IRS Employment Review (4 April 2003, 773)
