Няма такова нещо като управление на промените. Така казва водещият мислител за управление и стратегия Питър Дракър в книгата си „Мениджърски предизвикателства за 21-ви век“:
„Човек не може да управлява промяната. Човек само може да я изпревари.“
Вместо това Дракър твърди, че в свят, в който промяната е постоянна и неизбежна, за да оцелеят, организациите трябва да идентифицират четири основни изисквания:
- Политики за създаване на бъдеще.
- Систематични методи за търсене и предвиждане на промени.
- Правилният начин за въвеждане на промяна, както вътре, така и извън организацията.
- Политики за балансиране на промените и приемствеността.
За да постигне тези основни положения, Дракър очертава осем практически стъпки, които, ако бъдат последвани, трябва да постигнат и четирите цели на една организация:
Остави вчера в миналото
В много случаи организациите се въздържат от привързаност към продукти, услуги или процеси, които са надживели своята полезност и обвързват ресурси, които трябва да бъдат разпределени по-продуктивно. По този начин, програмата за „организираното изоставяне“ – систематичното идентифициране на мъртвото тяло и премахването му, за да се направи място за бъдещето – е първата стъпка на Дракър.
Има три конкретни случая, в които Дракър твърди, че окончателното изоставяне на продукт, процес или услуга винаги е правилният вариант:
- ако за нещо казваме „няколко добри години са останали“, вероятно то отнема непропорционално количество време и усилия от най-способните хора, за да изтръгне последния живот от него, и има голям шанс то вече да е мъртво. Например, опитът да се поддържа продажбата на стара технология (видеорекордери), след като нова технология (DVD плейъри) се превърне в норма, би било контрапродуктивно.
- Безвъзмездно, но непродуктивно: ако активът се съхранява, защото е „напълно отписан“ в счетоводно отношение, въпреки че не произвежда нищо, той трябва да бъде изпратен на скрап. Да изглеждаш добре в баланса не е оправдание за запазване на безполезен актив.
- Стари и гладни от новото: ако един утвърден продукт, услуга, процес или пазар е в упадък и се използват активи, които биха могли да подпомогнат развитието на нещо ново, трябва старото да отпадне, за да позволи на новото да процъфти. Например, съсредоточаването върху актуализирането на стар модел автомобили, чиято популярност е в упадък, би могло да попречи на инвестирането на време и ресурси в изцяло нов модел, който може да бъде по-популярен.
Подобрете систематично
Японската концепция за „Kaizen“ се основава на процес на непрекъснато усъвършенстване на всички аспекти на бизнеса. Независимо дали са вътрешни или външни, Дракър твърди, че всеки продукт, активност и актив трябва да са насочени към подобрение от 3% всяка година и да работят последователно за това.
Първата стъпка обаче трябва да бъде определянето на критериите за измерване – ключовите показатели за ефективност (KPI). Докато някои процеси могат лесно да бъдат измерени за ефективност, а някои продукти за качество, не всичко има ефективност, която лесно може да бъде измерена. Също така, бъдете внимателни, за да гарантирате, че измерването е действително полезно за бизнеса. Измерването на грешно нещо може да бъде по-лошо, отколкото да не правите нищо, да създадете невярно впечатление за подобрение, когато действителният ефект може да бъде пагубен.
Например, в опит да подобри обслужването на клиентите, кол център може да избере да измерва броя на обработваните разговори на час. Това обаче може да накара ръководителите на повиквания да се втурват през повиквания, за да увеличат тарифата си за повикване, и впоследствие могат да намалят стандартите за обслужване на клиенти, а не да ги подобрят.
След определянето на измерванията, следващата стъпка трябва да бъде установяването на базовата линия. По същество това означава измерване на текущата ефективност, за да има начална точка, от която да се измерват промените по-късно. Без базова линия бъдещите измервания ще бъдат безсмислени по отношение на оценката на успеха на всякакви промени.
Използвайте успеха
Дракър твърди, че е важно да се признае успехът – и да се надгражда върху него. Докато проблемите, особено големите, трябва да бъдат решени, програма за постепенно подобряване на съществуващите успехи може да доведе до значителна, трайна промяна. Това особено ясно може да се види в областта на технологиите, където компаниите с успешни продукти редовно надграждат, като периодично пускат нови, подобрени версии (напр. Продукти на Apple като iPhone и iPad или игрални конзоли като Xbox и PlayStation).
Дракър предлага да се определи списък с възможностите, представени от съществуващите успехи, и да се съпоставят с най-способните хора в организацията, като по този начин се увеличат максимално шансовете им за постигане на устойчиво, постоянно подобрение и в крайна сметка истински иновации.
Постоянно бъдете иновативни
За да остане наистина иновативен обаче, Дракър казва, че бизнесът трябва да има структурирана политика на иновации на всяко ниво на управление и във всяка част на бизнеса. Това не само трябва да доведе до самите иновации, но и да създаде правилния начин на мислене в организацията – да виждате промяната като възможност.
За целта той предлага да се търсят промени на всеки шест до дванадесет месеца в области, които той определя като „прозорци на възможности“:
- неочаквани успехи и провали в организацията и от нейните конкуренти
- несъответствия, по-специално на процесите на производство и дистрибуция или поведението на клиентите
- потребности от процеси (когато има добре известна и разбрана необходимост от подобряване на процес, който все още не е предвиден – например необходимост от добавяне на функционалност към софтуерна програма, която би намалила ръчната работа)
- промени в индустрията и пазарните структури
- промени в демографията
- промени в смисъла и възприятието (във възприятието на хората за себе си или за продукт или услуга)
- нови знания
Всяко от тях трябва да бъде проучено за възможностите, които могат да предоставят по отношение на нови пазари, технологии или канали за дистрибуция. Отговорите могат да доведат до иновативни нови продукти, процеси или услуги.
Избягвайте капаните за иновации
Дракър идентифицира три „капани за иновации“, в които лидерите за промяна редовно попадат:
- Игнориране на социални и политически реалности
Има редица социални и политически фактори, които Дракър смята, че трябва да бъдат планирани, за да бъде успешна всяка инициатива:
- безпрецедентно падащата раждаемост и съответно застаряващото население
- промени в отраслите на растеж и разпределението на дяловете за разполагаем доход
- нови мерки за ефективност на бизнеса, включващи дългосрочно мислене
- глобализация
- конфликтът между икономическата глобализация и политическия суверенитет
Нито един от тези фактори няма окончателни решения, но те повдигат въпроси, които всяка организация трябва да адресира за своя отделен отрасъл.
- Объркване на новостта с иновациите
Новостта дава само краткосрочни забавления, а иновацията идва с дългосрочна стойност. Тестът на Дракър за да бъде сигурен за това е не само да попита: „Харесва ли ни?“, но и по-важното: „Желаят ли го клиентите и ще го платят ли?“.
- Объркване на движение с действие
Реорганизацията е от полза само ако е направена, за да отговори на изискванията за правилно проучени и дефинирани промени. Дракър предупреждава да не се втурваме в промяна просто поради вяра, че е необходима някаква промяна. Внимателното планиране винаги е жизненоважно, за да се увеличат максимално шансовете на промяната да има благоприятно въздействие.
Въведете промяна в малък мащаб
Изследването на пазара може да ограничи риска по много начини, но е малко полезно при въвеждането на нещо напълно ново. Дракър твърди, че в случай на нещо наистина уникалено, само тестът в реалния свят може да разкрие всички проблеми и потенциали на иновацията.
Пилотирането на нещо подобно с колега или клиент може да помогне за усъвършенстването му и да идентифицира всичките му приложения – много от които може да са напълно непредвидени и с минимален риск. След като това е направено, Дракър вярва, че най-добрите стратегии за въвеждане и използване на промяната ще станат очевидни.
Бюджет за промяна
За да инвестира правилно и да финансира промените, Дракър казва, че една организация трябва да задели отделен бюджет в региона от 10-12%, което е специално за бъдещото развитие. За разлика от основния бюджет за текущи операции, този бюджет трябва да бъде поддържан, тъй като промяната изисква текущи и стабилни инвестиции, за да успее.
Докато към основния бюджет трябва да се подхожда от гледна точка на минималните разходи, за които могат да се поддържат операции, Дракър предлага да се определи бюджетът за промяна, като се определи максималната сума, която той може да усвоява на устойчива основа. Само във времена на значителна финансова катастрофа тя трябва да бъде съкратена.
Част от целта на този бюджет трябва да бъде да се използват успехите, както беше споменато по-рано. Когато нещо работи, вместо да се предполага, че ще остане успешно без допълнително финансиране, Дракър твърди, че трябва да се инвестира, за да се увеличи максимално възвръщаемостта му.
На ниво управление това означава да се направи необходимото за промяна на бюджета при следващия преглед. Въпреки че някои функции, като ИТ, могат да се окажат по-лесни за управление, те трябва да са приложими в повечето области.
Промяна на баланса и приемственост
Докато се фокусирате върху промяната, жизненоважно е да не изпускате от поглед нуждата от приемственост. Служителите винаги ще имат нужда от известна сигурност в работния си живот, например по отношение на поведенческите очаквания и фирмените политики. Клиентите искат постоянна представа за идентичността и ценностите на компанията. Взаимоотношенията с доставчици и дистрибутори трябва да бъдат дългосрочни партньорства, които могат да се развият, за да се съобразят с промените.
За да избегнете „промяна на умората“ със служителите и да запазите клиентите и доставчиците настрана, едно от най-важните съображения е комуникацията. Както казва Дракър, първият въпрос, зададен при извършване на каквато и да е промяна, трябва да бъде „Кой трябва да знае за това?“. Това става по-важно, тъй като работниците стават по-отдалечени и имат по-малко директен контакт с колегите си.
Компенсацията, признаването и възнаграждението също са от съществено значение за служителите. Награждаването на иноваторите е от съществено значение за изграждането на култура на промяна в една компания. Също така тези, които предлагат непрекъснати подобрения, трябва да бъдат признати за техните усилия и да бъдат оценени заедно с новаторите.
Заключение
Светът е в постоянно състояние на промяна, казва Дракър. В обозримо бъдеще промяната ще бъде норма и организациите, които не са подготвени за нея, ще се разпадат. Според него по-доброто от това да бъдеш подготвен за промяна, е да се опитваш да оформиш бъдещето, като следваш тези принципи.
За да научите повече за лиреството заповядайте на някое от нашите предстоящи обучения по “Мениджмънт и Лидерство”
https://mgacademy.bg/management-and-leadership/
Източници:
- Peter Drucker, Management Challenges for the 21st Century (Butterworth-Heinemann, 1999)
- Ibid
- In accounting terms, a fully written off item does not appear as an asset on the organisation’s balance sheet and therefore does not add to the overall tax liability. Thus, it is essentially ‘cost-free’.
- Peter Drucker, Management Challenges for the 21st Century (Butterworth-Heinemann, 1999)
- Drucker expands on these ‘windows of opportunity’ at length in his book Innovation and Entrepreneurship (Butterworth-Heinemann, 2007)
- The triple bottom line is a CSR concept whereby organisations rate their performance against three criteria – people; planet; profit – rather than just financial measures.
- For detailed analysis of each factor, see ‘Strategy – the New Certainties’, Chapter 2 of Management Challenges for the 21st Century, p36.
- Peter Drucker, Management Challenges for the 21st Century (Butterworth-Heinemann, 1999)
