В решаването на войната за таланти в деловата преса имаше голям акцент върху наемането и задържането на звездни изпълнители. Това може да ни примами в опасния капан за подценяване на значението на подкрепящите ни фигури. Когато обмисляте стратегията и практиките си за управление на таланти, трябва да вземете предвид тази жизненоважна група, тъй като те оказват значително влияние върху дългосрочните резултати на вашата организация – дори и оцеляването.
Холистичен подход към управлението на таланта
Безспорно играчите могат да дадат огромен принос за корпоративните резултати. През последните няколко години звездните изпълнители са привлекли много внимание. Те бяха приветствани като пример за подражание и техните способности се считат за примерни. Проверени са силните им страни и са създадени компетенции, за да могат другите да се стремят да им подражават. В “Ако можехме да клонираме повече A играчи. Така ли е?” DeLong и Vijayaraghavan предупреждават света на бизнеса: не подценявайте значението на вашите B играчи. Ето защо.
А-играчите представляват само около 10% от вашите хора. Освен това, А играчите на често са по-малко обвързани със своите работодатели. В крайна сметка тяхната амбиция може да означава, че те мислят повече за това, което е добро за „Марка “Аз”“, отколкото за това, което е добро за организацията.
“B” играчите, от друга страна, вероятно представляват 80% от вашите хора. Те са вашите способни, стабилни, отдадени изпълнители. По същество те са най-добрите поддържащи участници в света на бизнеса. В играчите обикновено споделят следните характеристики:
“B” играчи:
- не са непременно по-малко интелигентни от A играчите. Постижението е сложна комбинация от интелигентност, мотивация и личност, а B играчите се оценяват високо в другите два компонента.
- имат отвращение към привличане на внимание към себе си. Най-малко вероятно е да отправят искания за времето на своя мениджър. Такъв резерв е чужд на повечето звезди, които се грижат да получат вниманието, което искат.
- държат на баланса между работа и живот. Те се стремят към напредък, но не на всяка цена.
- умеят да се адаптират, наблюдавайки, защото са преживели много организационни промени
- избягват организационната политика и боевете и спокойно се захващат с работата си
Видове B играчи:
- Възстановени играчи
Те са квалифицирани, съсредоточени специалисти, които са отхвърлили натиска на A играчите и са взели съзнателно решение да се откажат от бързия кариерен, може би, за да прекарат повече време с младите си семейства. Те притежават дълбочина на знанията и мъдрост, могат да засилят механизма в условията на криза и да донесат повече за работата си, когато времената го изискват. Организацията е по-богата заради тях.
- Казващи на истината
Разпознаващи се по своята честност, те няма да се сдържат, когато изразяват мнението си, или предизвикват действия или поведение, за които смятат, че са погрешни. Обикновено те са по-заинтересовани от работата си отколкото от кариерата си, което означава, че имат увереността да задават търсещи, а понякога и предизвикателни въпроси на себе си и на другите. Смелостта им може да бъде предимство за организацията.
- Хора, при които да отидете
Способността им да се свързват ефективно, съчетана с тяхното политическо ноу-хау, ги прави високоефективен „мощен брокер“. Други ги търсят за съвет по отношение на това към кого да се обърнат и как да се ориентират в организационната политика.
- Посредствени
DeLong и Vijayaraghavan характеризират останалите B играчи като средни. Като цяло те са по-малко компетентни от другите B играчи, като цяло избягват риска и не са предприемачески настроени. Те обаче се грижат, поемат отговорността си сериозно и са мотивирани от услугата, която могат да предоставят за организацията. Винаги биха поставили благосъстоянието на организацията си преди собствената си кариера. Следователно те се приближават най-близо до това, че са апостоли на вашата организация.
“B” стойност на играча
“В” играчите уравновесяват амбициите на вашите звезди и могат да донесат дълбочина и стабилност на вашата организация. Във времена на организационна криза те могат да донесат дългосрочна перспектива, като си спомнят кога нещата са били толкова лоши в предишни случаи, колкото сега, и как организацията е оцеляла. Когато нещата станат трудни, тяхната увереност, оптимизъм и мъдрост и техните истории за оцеляване могат да донесат успокоение на колегите. Следователно те могат да са идеални наставници за по-млади или по-малко опитни мениджъри през такива времена. Те също ще бъдат първи, за да се върнат към бизнеса, както обикновено, тъй като са адаптивни и по-малко застрашени от промяна. Тази стабилност може да подобри както корпоративните резултати, така и организационната устойчивост.
B играчите неизбежно се оказват основата на организацията. И въпреки това, много В играчи напускат организацията си, защото са толкова грубо пренебрегнати.
Управление на “B” играчи
Колкото и да са сигурни и добре обосновани, B играчите се нуждаят от две неща: насърчение или ще започнат да се възприемат като С играчи; и признание, иначе те ще започнат да чувстват, като че ли се възприемат за даденост. Ако преживеят някое от тези положения, те могат да се изключат и да започнат да търсят възможности другаде. Загубата на солиден изпълнител по този начин е провал за всяка организация.
DeLong и Vijayaraghavan предполагат четири начина лидерите да управляват по-добре своите B играчи:
Приемете разликите
Често В играчите се пренебрегват по отношение на възможностите за промоция и развитие поради две основни причини:
Психологическите изследвания потвърждават, че сме по-строги към хората, които се различават от нас, отколкото към тези, с които се идентифицираме. Тъй като повечето лидери са силно мотивирани играчи А, те са склонни да подценяват B играчите, които често имат различна гледна точка към живота.
B играчите не са агресивни като много от колегите си A играчи и затова няма да се натрапват по подобен безкомпромисен начин.
Подобно грубо пренебрегване на силните им страни може да ги остави да се чувстват за даденост.
Когато обмисляте движението на служителите, проучете личните ценности на хората и кариерните им стремежи и помислете дали можете да ги приемете според техните условия. Може също да помогне да се предложи наставник, който е по-подходящ за разбиране и развитие на техните кариерни стремежи.
Дайте им време
Линейните мениджъри трябва да преразгледат собствените си модели на комуникация. Твърде вероятно е те да прекарат несъразмерно много време със своите звездни изпълнители и изобщо да нямат време за своите B играчи. Това пренебрежение може да доведе до чувства на отчуждение и безсилие. Линейните мениджъри трябва да насрочват редовни срещи с наставничество и възпитание на B играчи, за да гарантират непрекъснатото им участие и ентусиазъм.
Възнаграждавайте ги по различни начини
Обикновено B играчите се повишават по-рядко от А играчите. А те също трябва да се чувстват оценени и че са възнаградени справедливо. Истинските жестове на признателност и признание ще направят много. Например ръкописните бележки могат да означават много и често се съхраняват дълго време.
Предлагайте избор
Когато обмислят как да задържат B играчите с най-голям потенциал, които не желаят непременно да се изкачат по корпоративната стълбица, организациите трябва да приемат системи като странични ходове и да разпределят ресурси като компенсации, коучинг и промоции. Те предлагат истински алтернативи в кариерата и ще помогнат за задържане на ключови играчи.
Заключение
Организациите са рутинно заслепени за важната роля, която В играчите играят за подобряване на корпоративните резултати и устойчивостта на организацията. Уверете се, че стратегията ви за управление на таланти не пренебрегва тази съществена група, която формира основата на вашата организация. Подхранвайте своите B играчи, така че да увеличите максимално техните таланти. Вашата организация ще спечели много като резултат от това.
За да научите повече за лиреството заповядайте на някое от нашите предстоящи обучения по “Мениджмънт и Лидерство”
https://mgacademy.bg/management-and-leadership/
Източници:
- We review the work of Thomas DeLong and Vineeta Vijayaraghavan. In their article, ‘Let’s Hear It For B Players’, Harvard Business Review (June 2003), pp 96–102, they define four types of B players and identify four ways leaders can better manage them.
