Тази практическа методология очертава добрите практики, върху които бихте искали да разсъждавате, когато се занимавате с проблеми със задържането на стратегическото ниво във вашата организация. Тази полезна рамка ще ви помогне да планирате как да увеличите максимално задържането и да сведете до минимум нежеланото текучество на служители.
За да научите повече за лиреството заповядайте на някое от нашите предстоящи обучения по “Мениджмънт и Лидерство” – https://mgacademy.bg/management-and-leadership/
Методология
Предложенията по-долу се фокусират върху девет ключови подхода, които, ако бъдат включени в стратегия за задържане, биха могли да насърчат талантливите служители да останат.
- Установете причини за напускане
Запознайте се с основните двигатели, които насърчават движението. След това анализирайте защо вашата организация в частност изпитва затруднения в запазването на ключов талант. През последните няколко години има много изследователски проучвания и техните открития са обобщени, както следва:
Защо хората напускат:
- как се третират от техния мениджър
- ниска удовлетвореност от работата
- липса на самостоятелност
- разпад в работните отношения
- недостатъчен личен растеж
- натоварване, засягащо баланса между работа и живот
- по-добро заплащане и повишение
Провеждайте редовно проучвания, за да установите как се чувстват служителите и какво ги мотивира, или не, според случая. Проучванията на общественото мнение са ефективно средство за набавяне на информация в цялата организация. Насърчете мениджърите да разговарят с членовете на екипа си, било то в рамките на оценки или по-неофициално, и да идентифицират повтарящи се проблеми относно работата или работната им среда. Преодоляването на проблеми на този етап може да попречи на таланта ви да напусне организацията.
Използвайте процеса на интервю за напускане, за да определите реални причини за напускане. Резултатите от тях могат да бъдат използвани, за да се идентифицира кой напуска и защо. Това ще ви помогне да оформите цялостната си стратегия. Споделете информацията с мениджърите, покажете им защо хората напускат и ги обучете за влиянието, което имат, за да запазят таланта.
- Източник на таланта
Индивидите стават все по-осъзнати и възприемчиви към марките на компанията и брандирането. Следователно брандирането се превърна в основен фактор при избора на талантливи индивиди. Трябва да се разглеждате като работодател по избор със силно предложение за стойност на служителя. Бъдете ясни за вашите уникални търговски точки и изградете и поддържайте марката си.
За източник на талантливи служители използвайте широк набор от методи за набиране и подбор. Търсете таланти непрекъснато и ги набирайте, когато намерите подходящи хора.
Наемете подходящия човек за правилната работа и ще бъдат по-малко вероятно той да напусне. Адаптирайте процеса на интервю, за да гарантирате, че кандидатите са както подходящи, така и способни да работят на предложената позиция. Говорете за пътя на кариерата, който кандидатът желае да следва, за да се гарантира, че предлаганата позиция ще се впише в тази визия и не възпрепятства тези планове.
Първоначалните 30–60 дни на нова работа са първият критичен период, в който текучеството е риск. Лоялността на служителите се печели рано и затова програмите за ориентация са от решаващо значение.
- Развийте мениджърите в лидери, насочени към таланти
Талантливите служители се нуждаят от страхотни мениджъри. Констатациите от редица ключови изследователски проучвания последователно сочат към лидерството като ключ към запазването на таланта. Най-голямата причина за оборота е лошото управление, т.е. как хората се третират от своя мениджър. В крайна сметка мениджърите са тези, които работят в тясно сътрудничество и имат пряк ефект върху служителите.
Набирането на мениджъри с ценности, ориентирани към хората, е важно.
Ако задържането е проблем, направете го част от ДНК-то на компанията; някои организации правят това като правят целите за задържане задължителни за мениджърите. Измислете мерки, за да поддържате отчетността на мениджърите; разпознайте мениджърите, които запазват служителите, след това възнаграждавайте техните успехи. Направете задържането основна бизнес инициатива. Създайте междуведомствени екипи за справяне и водене на инициативи за задържане.
Прегледайте вашата програма за обучение за мениджмънт, за да се уверите, че развивате състрадателни мениджъри. Обучете ги да обръщат голямо внимание на това как хората се чувстват към работата си и да предприемат проактивни стъпки, за да талантът бъде задържан. Оборудвайте ги с необходимите умения за създаване на климат и култура, които правят престоя да си струва, напр. как да: създадат смислена, вълнуваща работа; да обръщат внимание на кариерния растеж, ученето и развитието; да поддържат отлични работни отношения; и да признават и оценяват индивидуалния принос.
Погледнете вашия план за таланти и план за задържане и определете вашите звездни изпълнители.
- Направете работата смислена там, където служителите се чувстват ценени
Служителите са по-склонни да останат, ако усещат, че работата им се цени.
Насърчавайте мениджърите да проектират смислени роли, съответстващи на силните страни на членовете на екипа. Често хората се радват повече на предизвикателна работа. Затова отново насърчавайте мениджърите да гарантират, че служителите са предизвикани по подходящ начин.
Служителите, които изпитват чувство за призвание / принадлежност и които се чувстват ценени, са по-склонни да останат. Уверете се, че вашата организация разпознава кога екипите / отделните лица са се представили добре – липсата на признание за завършена работа може да доведе до нисък морал.
Овластяването / автономността може да бъде мощен мотиватор. Помислете да създадете по-овластена култура като част от цялостната ви стратегия за управление на таланти.
- Създайте среда за учене и развитие
Хората последователно цитират шанс да учат и да растат като причина да останат при своя работодател. Ако те не са достатъчно стимулирани и предизвикани от вашата организация, тогава те могат да отидат другаде.
Коучингът е ефективно средство за развитие на служителите и подобряване на ефективността, а също така ги кара да се чувстват ценени и подкрепяни.
Осигурете на служителите достатъчна подкрепа за управление на кариерата. Уверете се, че те са запознати с възможностите за потенциално развитие на кариерата в организацията.
- Уверете се, че финансовите ви награди са конкурентни и справедливи
Възнаграждението, въпреки че все още е важно, вече изглежда не е основният стимул. Въпреки това, въпреки че заплатата сама по себе си може да не е достатъчна, за да убеди служителя да остане, ако основният ви пакет за заплащане не съответства на този на други подобни организации, вие веднага се поставяте в неравностойно положение.
Оценете пакета си за заплати и обезщетения в сравнение с други организации, за да се уверите, че това, което предлагате, е в съответствие с вашите конкуренти за талант и че съществуващият пакет от обезщетения е справедлив, силен и подкрепящ. Пенсионните планове са традиционен елемент на възнаграждение. Други финансови стимули включват ипотечни или застрахователни планове (често предлагани от банки и финансови институции).
Някои организации насърчават притежаването на дялове като средство за възнаграждение и задържане на служителите.
Членството в спортна зала, ваучерите за отглеждане на деца и отстъпките в супермаркетите стават все по-популярно допълнение към традиционните финансови награди. Наблюдава се също преминаване към непарични награди, тъй като те могат да имат по-трайна стойност от паричните награди, напомняйки на служителите за тяхното представяне, което заслужава признание. Например подарък или запомнящо се събитие.
- Насърчаване на баланса между работата и живота
Във “Топ изпълнители: Как най-добрите компании ги намират и ги пазят”, Мартел цитира няколко проучвания, които подчертават значимото разпределение на служителите върху способността за балансиране на работата и семейния живот. Изследванията сочат, че много служители днес работят, за да живеят, а не живеят, за да работят. Следователно балансът между работата и семейния или социалния живот може да гарантира, че служителят остава щастлив на работното място.
- Работодателите трябва да помагат на служителите да управляват стреса на работното място.
- Помислете за въвеждането на гъвкава или телекомуникационна работа от дома, ако това е подходящо. Уверете се, че съществува адекватна технология, която да поддържа работата в домашни условия.
- Помислете за помощ за осигуряване на достъп до детски заведения.
- Обмислете възможността за прекъсване на кариерата или командироване.
- Бъдете последователни и справедливи относно прилагането на политиката за баланс между професионален и личен живот и се приспособявайте към всички нужди за баланс между професионален и личен живот.
- Помислете дали да плащате на служителите за извънреден труд.
- Интегрирайте етичната политика
Етичните убеждения и практика на организацията могат да имат дълбоко въздействие върху служителите.
Като цяло организациите със строги етични стандарти се възползват от повишената способност да назначават и задържат най-добрите хора. Затова помислете да комбинирате етичната политика, заедно с това да съобщавате ценностите на вашата организация като неразделна част от вашата политика на задържане.
- Осигурете равенство / управлявайте многообразието
- Популяризирайте разнообразна и открита култура в рамките на вашата организация.
- Гарантирайте, че хората се повишават единствено въз основа на заслуги и способности.
- Определете малцинствените групи и се уверете, че те са запознати с възможностите.
- Прегледайте политиките за набиране на персонал, за да осигурите разнообразие.
- Бъдете наясно с предразсъдъците, които вие или организацията може да имате и ги преодолейте.
- Справете се с всякакви негативни поведения, които ще затруднят процъфтяването на разнообразието.
За да научите повече за лиреството заповядайте на някое от нашите предстоящи обучения по “Мениджмънт и Лидерство” – https://mgacademy.bg/management-and-leadership/
Източници:
- Leon Martel, High Performers: How the Best Companies Find and Keep Them (Jossey–Bass, 2002).
- The National Business Ethics Survey (Ethics Resource Centre, 2000) at: www.ethics.org
