fbpx
  • юли

    1

    2020
  • 96
  • 0
Управление на таланти – Войната за талант

Управление на таланти – Войната за талант

„Войната за талант“, предизвика неотдавнашния скок в корпоративния фокус върху задържането на таланта и управлението на таланта. Статията предполага, че организации с талантливи личности, по-специално ръководители и изпълнителни директори, трябва да направят всичко по силите си, за да запазят и развият този талант, тъй като той има недостиг и става все по-голям.

През 1997 г. Chambers изследват няколко големи американски компании в различни индустрии, за да разберат за техния подход към техните най-ефективни или талантливи лица. Те заключват, че един от най-важните фактори, определящи конкурентното предимство през 21-ви век, е как организациите управляват таланта: как да го намерят, как да го развият и как да го запазят.

Те откриват, че в САЩ, въпреки че търсенето на талантливи ръководители се увеличава, предлагането се движи в обратна посока, като очакваният спад на броя на 35-44 годишните през следващите 15 години е 15%. Добавете към това нарастващата мобилност на работните места и все по-сложната глобална икономика, а бъдещето изглежда доста мрачно за онези организации, които не са готови да се борят във войната за таланти. Тази тенденция е подчертана на ниво висшисти в проучване на CIPD, в което се съобщава, че над 50% от анкетираните организации в Обединеното кралство са имали затруднения при наемането на завършилите през 2001 г. От тях около 60% откриват, че завършилите искат прекомерни начални заплати, показател за намалено предлагане и увеличено търсене на завършилите.

Маккинзи предлага четири „императива“ за победа във войната за таланти: 

  • Създайте печеливша стойност за талант.
  • Издигнете таланта до корпоративен приоритет.
  • Източник на талант.
  • Развивайте таланта агресивно.

Създайте печеливша стойност за талант

Създаването на изкушаващо предложение за хората е от първостепенно значение за привличането на най-талантливи личности. Накратко, това включва приспособяване на предлаганите работни места, за да се хареса на типа талант, който организацията иска да привлече.

Chambers и др. смятат, че талантливите личности са привлечени от две неща: фирмената марка и продуктите. Марката представлява начина, по който външните хора гледат на културата и ценностите, вложени в организацията, така че това трябва да се управлява и приспособява, за да се гарантира, че е привлекателно предложение за хората, които искат да привлекат.

Издигнете таланта до корпоративен приоритет.

Продуктът на компания, която желае да се продаде на талантливи хора, е по същество тяхната работа. Маккинзи е формулирал седем основни характеристики, които вършат чудесна работа:

  • Дайте възможност на хората да маневрират.
  • Позволете им да поемат отговорност за вземане на важни решения.
  • Осигурете ясна връзка между бизнес дейностите и бизнес резултатите.
  • Позиция, която им предлага нещо ново, върху което да работят възможно най-често.
  • Страхотни колеги.
  • Компенсация с висока конкуренция, особено дългосрочно натрупване на богатство.
  • Издигнете таланта до основен приоритет

Както при всички подобни инициативи, битката за таланти трябва да получи пълна подкрепа в цялата организация, като се започне от върха. Маккинзи предполага, че лидерските групи трябва да бъдат пряко отговорни за прилагането на стандарти за талант в топ 200 до 500 ръководители. Това включва оценка на съществуващия талант с редовни, ефективни, всеобхватни прегледи на резултатите.

Chambers и други също предлагат промяна в начина, по който организациите разглеждат и дефинират отдела за човешки ресурси. Те твърдят, че войната за таланти изисква по-динамичен, проактивен отдел, отколкото е норма в организациите днес. 

Източник на талант

Третият етап от трансформацията във войната за таланти е разработването на по-ефективен метод за идентифициране на това, което се иска от таланта и как да го намерим.

Чембърс и др. предлагат да се разработят подробни профили на типа хора, които организацията възнамерява да наеме. Един от методите за това е като се анализират характеристиките на настоящите високопоставени изпълнители и се съпоставят с новите новобранци. Примери за характеристики могат да включват университет, специалност, владеене на език или дали са служили във въоръжените сили. След като това бъде решено, организацията може или да търси готови новобранци от други организации, или да ги развива вътрешно.

Маккинзи също така предполага, че печелившите таланти не се назначават само когато станат достъпни. По-скоро те търсят талант непрекъснато и набират, когато намерят подходящ индивид. Прекомерно бързият растеж трябва да се приспособява с аутсорсинг на ръководители, както и повишаване от висшето ръководство.

Развивайте таланта агресивно

Последният етап от програмата за задържане и развитие на таланти на Маккинзи е агресивното развитие на таланта. Това включва редица предложени етапи. Първото предложение е да се поставят лица с потенциал на позиции, за които те не се считат за готови. Chambers и други смятат, че когато са изправени пред важна работа, твърде много организации търсят хора, които могат да свършат работата сега, а не такива, които имат потенциала да се справят с предизвикателството и да се развият в резултат.

Второто предложение включва осигуряване на ефективна система за обратна връзка. Резултатите от проучването показват, че само малък процент от запитаните ръководители разглеждат неофициалната обратна връзка и обучението в тяхната организация като ефективни, но 75% смятат, че това е ефективно средство за развитие като цяло.

Третото предложение е организациите да се справят постоянно и да разбират проблема със задържането. Фокусирането върху водещите ръководители може да накара мениджърите от средния и по-ниския ранг да се почувстват изоставени и незначителни. Ако тези лица не бъдат признати за представянето си, вероятно най-добрите изпълнители са тези, които ще напуснат.

В друга статия в The McKinsey Quarterly, две години след първоначалната статия, войната за таланти отново беше разгледана. Във „Войната за технически талант“ Боддън и др. представиха резултатите от проучване, фокусирано конкретно върху 5000 завършили компютърни науки и електротехника в най-добрите университети. Те откриха, че специалистите, специализирани в технически области, все по-често търсят по-малки предприятия за заетост, което означава, че тези, които искат да намерят талант в по-големи организации, са търсили на неправилното място.

Освен това средното време, през което хората остават при първия си работодател след завършването си, става все по-кратко. Според Bodden около 50% от завършилите между 1971-1990 г. напуснали първата си работа в рамките на три до пет години. За тези, които са завършили между 1991-1993 г., повече от две трети са напуснали след същия период.

В друго проследяване на проучването „Война за талант“, Axelrod, Handfield-Jones и Welsh са изследвали подобен брой мениджъри през 2000 г., за да установят дали все още се прилагат констатациите от 1997 г. Отговорът беше силно „да“, като 89% от анкетираните са съгласни, че е по-трудно да привлекат талант, отколкото преди три години, а само 7% съобщават, че смятат, че организацията им има достатъчно таланти. Проучването показа също, че най-ефективните компании превъзхождат средната възвръщаемост на индустрията с 22 процентни пункта, показвайки, че въпреки че талантът може да не е единственият фактор, влияещ върху ефективността, той остава един от най-мощните.

Всички консултанти на McKinsey признават, че трансформацията към богата на таланти организация не е лесно или бързо предложение. Ясно е обаче, че онези, които използват система, която ефективно идентифицира, придобива и подхранва талант, ще извлече ползите от притежаването на един от най-важните активи, които една организация може да има през 21-ви век.

 

Източници:

  1. Chambers et al, ‘The War for Talent’, The McKinsey Quarterly, No 3 (1998)
  2. CIPD Recruitment Survey Report (2001) at: www.cipd.co.uk.
  3. Stuart Bodden, Maurice Glucksman & Peter Lasky, ‘The War for Technical Talent’ The McKinsey Quarterly, No 3 (2000).
  4. E Axelrod, H Handfield-Jones & T Welsh, ‘War For Talent (Part 2)’, The Mckinsey Quarterly, Number 2 (2001).

 

Темата е базирана на курс “Мениджмънт и Лидерство” https://mgacademy.bg/services/management-and-leadership/.

За повече статии посетете www.mgacademy.bg – БЛОГ

© Copyright 2019 MG Academy LTD